fbpx

Suport de curs Management

1 Suport tutorial de curs MANAGEMENT Autori: Maria MORTAN Vincențiu Andrei VEREȘ Cluj Napoca 2019 2 I. Cuprinsul modulului Secvența 1.1. Organizație, management, manageri Secvența 1.2. Teorii în management Secvența 1.3. Mediul organizației Secvența 1.4. Responsabilitatea socială II. Obiectivele modulului  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: organizație, management, manager  Prezentarea principalelor teorii manageriale (școli de management) și conștientizarea importanței studierii acestora  Familiarizarea cu termenii și conceptele manageriale  Prezentarea mediului intern și extern al organizației  Prezentarea noțiunii de responsabilitate socială și înțelegerea conceptului în contextul organizațional actual Modulul 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT 3 ( 60 minute teorie, 25 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea conceptului de organizație B. Definirea managementului C. Definirea noțiunii de manager II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de organizație, management, manageri  Cunoașterea și înțelegerea managementului ca proces  Cunoașterea și înțelegerea rolurilor unui manager într-o organizație  Cunoașterea și înțelegerea conceptului de piramidă managerială  Cunoașterea și înțelegerea aptitudinilor necesare unui manager, în funcție de nivelul ocupat III. Cuvinte cheie: Organizație, management, manageri, leader, rol, proces de management, sistem de management, piramidă managerială, aptitudini manageriale Secvența 1.1. ORGANIZAȚIE, MANAGEMENT, MANAGERI 4 A. Definirea conceptului de organizație Pornind de la sfera de aplicare a managementului, organizaţia, ne vedem nevoiţi să clarificăm mai întâi înţelesul noţiunii de organizaţie. Definirea noţiunii de organizaţie este extrem de dificilă deoarece numeroşi economişti, sociologi şi filosofi au analizat şi au explicat conceptual din perspective diferite. Literatura de specialitate abundă în definiţii, dar din considerente de ordin practic noi ne vom referi doar la câteva dintre ele. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române prezintă organizaţia ca o asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate. Organizaţia este o sursă majoră de putere şi influenţă. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup. De exemplu: organizaţie este o companie aeriană, un club sportiv, o şcoală, o firmă de confecţii, biserica etc. Organizaţia este un sistem deschis, adaptiv, componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături prin diferite procese, având totuşi un anumit grad de autonomie. Prin urmare procesele desfăşurate în cadrul organizaţiei sunt în relaţie cu mediul, fiind influenţate de acesta şi influenţându-l la rândul său. O caracteristică comună acestor organizaţii este prezenţa coordonată a oamenilor şi nu neaparat a lucrurilor. Este cunoscut faptul că există numeroase organizaţii cu un capital nu prea mare şi care înregistrează succes datorită oamenilor (firme de consultanţă, de soft etc). 5 Prin urmare omul este forte strâns legat de organizaţie: se naşte într-o organizaţie, este educat într-o organizaţie, majoritatea lucrează toată viaţa pentru organizaţie şi când mor au nevoie pentru înmormântare de consimţământul unei organizaţii. Observăm că pentru a-şi atinge scopurile organizaţiile desfăşoară diverse activităţi, care trebuie coordonate. Coordonarea acestora a dus la apariţia ştiinţei conducerii. Managementul a apărut, s-a dezvoltat şi perfecţionat cu referire directă la economie, dar s-a impus treptat în toate domeniile activităţii umane: politică, învăţământ, ştiinţă, cultură etc. (1. Puiu, 2007). Preocupările pentru managementul organizaţiilor au existat de multă vreme, începând cu Henri Fayol şi Frederick W. Taylor, continuând cu Peter F. Druker, Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, William Ouchi, Rosabeth Moss Kanter şi autorii contemporani cu noi (Hofstede, Charles Handy). B. Definirea managementului Managementul poate fi definit în multiple feluri, de aceea ne vom opri asupra câtorva dintre ele, fără a avea pretenţia că sunt singurele definiţii ale managementului. Etimologic, cuvântul “management” derivă din latinescul “manus” care înseamnă mână, manevrare, manipulare. În italiană s-a format cuvântul “manegio”, adică prelucrare cu mâna, iar prin intermediul cuvântului francez “manège” a ajuns în limba română cu semnificaţia de “loc unde sunt crescuţi caii”. Termenul a ajuns în limba engleză sub forma verbului “to manage”, care înseamnă a conduce, a administra. “Managementul este arta de a mobiliza şi de a canaliza întreaga inteligenţă a tuturor în serviciul scopului urmărit de întreprindere.”(2. Stoleru, 1987). “Managementul reprezintă realizarea prin alţii a obiectivelor propuse, managerii operând cu idei, lucruri, oameni”.(3. Mackenzie, 1969). “Managementul reprezită arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”. (4. Massie, 1972). Baza obiectivă a apariţiei şi dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităţilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activităţii oamenilor în scopul realizării unor obiective. (5. Lazăr, 1997). Procesul de management se desfăşoară şi se dezvoltă în mediul intern şi extern al organizaţiilor. El are caracter universal, fiind rezultatul gândirii şi practicii umane. Pe măsura dezvoltării societăţii omeneşti, preocupările în domeniul managementului sau intensificat şi amplificat, managementul începând să fie considerat ca o formă specifică de muncă intelectuală, cu o funcţie bine precizată, bazată pe un important fond de cunoştinţe ştiinţifice. Cu toate acestea, abia la începutul secolului al XIX-lea, managementul a început să fie considerat ca o activitate distinctă, desfăşurată pe diferite niveluri ierarhice, iar primele lucrări dedicate în exclusivitate acestei problematici au apărut la începutul secolului XX. (6. Lazăr et al.2002.) Cunoştinţele de management au devenit indispensabile în conducerea oricărei afaceri, fie că aceasta se dezvoltă într-o firmă mică sau într-o mare societate transnaţională. Referindu-se la importanţa deosebită a însuşirii cunoştinţelor de management şi a formării unor manageri competenţi în ţările în curs de dezvoltare, Philip W. Shay afirma: 6 “Pentru ca aceste ţări să progreseze în libertate şi demnitate umană, managementul trebuie să constituie resursa primordială a dezvoltării, iar managerii trebuie să acţioneze ca principali catalizatori. Dacă rezolvarea problemelor legate de dezvoltarea lor se va baza numai pe experienţă, ele vor fi inevitabil împinse spre centralism excesiv, prin concentrarea deciziilor de management în mâinile celor câţiva planificatori la nivel înalt, experimentaţi, pe care îi au şi al căror număr nu poate fi uşor sporit”.(6. Lazăr et al.,2002). O definiţie sintetică este prezentată de David H. Hemphil, potrivit căreia managementul este un compus al elementelor putere, autoritate şi influenţă. Corelaţia dintre aceste trei elemente la nivel microeconomic este limpede şi uşor de justificat, cu influenţe benefice asupra activităţii. Ele nu elimină, ci dimpotrivă, presupun colaborarea şi participarea individuală şi în grup pentru realizarea obiectivului general. Conform unei accepţiuni a Asociaţiei Americane de Management, managementul presupune: a obţine rezultate prin alţii, asumându-ţi responsabilitatea pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediul înconjurător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a te baza pe subordonaţi, încredinţându-le responsabilităţi pentru rezultatele vizate a fi obţinute, a le recunoaşte posibilitatea de a greşi şi a primi favorabil iniţiativele lor; a descentraliza sistemul organizatoric şi a aprecia oamenii în funcţie de rezultatele obţinute. După H. Fayol, unul din părinţii managementului, prin management se înţelege, în general, a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Acestea sunt acceptate şi astăzi ca fiind principalele atribute sau funcţii ale managementului. “Managementul reprezintă ansamblul intervenţiilor, metodelor şi tehnicilor de programare, organizare, alocare de resurse, control şi activare prin care se asigură realizarea obiectivelor propuse”. (7. Ceauşu, 2000). Managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat ca un proces, ca activitate, ca grup de persoane (managerii) sau ca o artă sau ştiinţă, cu obiect, legităţi şi principii proprii. 7 Definirea managementului ca proces Rolul procesului de management constă în asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de producţie. Cum produsele finite ale procesului de management sunt deciziile, acestea vor fi rezultatul înlănţuirii unui ansamblu operaţional de culegere şi evaluare informaţională prin “tehnologia” specifică gândirii şi raţiunii membrilor echipei manageriale. Calitatea rezultatelor finale depinde nu numai de totalitatea informaţiilor tehnico-economice şi sociale de care se dispune conjunctural, dar şi de suma calităţilor decidentului individual sau de grup. Procesul managementului ştiinţific se desfăşoară pe etape care presupun: diagnoza situaţiei, planificarea şi adoptarea deciziilor, organizarea, coordonarea desfăşurării activităţilor, controlul şi evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivul urmărit. În toate cazurile concrete, organizaţiile angajează din mediul extern următoarele patru categorii de resurse fundamentale: informaţionale, financiare, materiale, umane. Este necesar ca demersurile privind alocarea şi consumul resurselor în vederea atingerii obiectivului strategic urmărit să se desfăşoare pe căile eficacităţii acţionale (economie de timp) şi eficienţei (câştig cât mai mare cu efort cât mai mic). Eficacitatea managerială se referă la folosirea resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia, fără a avea în vedere indicatori de tipul efort/efect. Eficienţa managerială, se referă la gradul în care resursele organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii, măsurată prin ponderea resurselor totale ale organizaţiei folosite pe parcursul procesului de producţie. (12. Certo C. S., 2001, p.27). Sigur, cele două concepte sunt corelate între ele, ceea ce înseamnă că un manager poate fi eficace dar ineficient, sau vice versa. Pentru succesul organizaţiei sunt importante atât eficacitatea cât şi eficienţa. 8 Întrucât eficacitatea şi eficienţa managerilor este determinată de aptitudinile manageriale ale acestora revenim la analiza lor. Accesați platforma și răspundeți la următoarele întrebări legate de diferența dintre eficiență și eficacitate. C. Definirea noțiunii de manager Pe plan mondial nu există unanimitate privind conceptul de manageri. O parte din opinii (P. Druker, A. Brunet s.a.) pledează pentru ideea că managerii nu constituie numai conducătorii la nivelul cel mai înalt ci orice persoană cu putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupă în ierarhia organizaţională, inclusiv personalul cu o anumită specializare sau cel de execuţie. Această opinie se regăseşte şi în dicţionarul de business, potrivit căruia „Directorii şi managerii sunt cei care au puterea şi responsabilitatea de a lua decizii şi de a supraveghea întreprinderea”. A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica) apreciează că în categoria de manageri intră persoanele care deţin posturi de conducere, exercitându-şi atributele managementului în conformitate cu obiectivele, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în fişa postului, specifică funcţiei ce o deţin. DEX online defineşte managerul ca fiind „Persoană care are cunoștințele și talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare și materiale ale unei societăți comerciale, organizații etc.”(10. DEX online). În urma analizei literaturii de specialitate considerăm ca prima opinie este mai cuprinzătoare şi reflectă mai bine realitatea şi practica managerială. 9 Managerul este persoana responsabilă de planificarea şi coducerea muncii grupurilor de indivizi, monitorizarea muncii lor şi efectuarea de acţiuni corective atunci când este necesar. Pentru multe persoane acesta este primul pas în cariera lor de manageri. Managerul trebuie să fie familiarizat cu munca tuturor grupurilor pe care le monitorizează, dar nu este nevoie să fie cel mai bun în toate domeniile. Este mult mai important pentru manager să ştie cum să-i conducă pe oameni şi abia apoi cum se va face munca respectivă. Managerul are autoritatea de a schimba modul de repartizare a sarcinilor între membrii echipei de lucru. Un titlu managerial reflectă de fapt responsabilităţile care-i revin acestuia. Este greu să ne închipuim societatea de azi fără manageri care să ghideze organizaţiile. Nu întâmplător Peter Druker a susţinut că managementul eficient este, probabil, principala resursă a ţărilor dezvoltatea şi resursa de care au cea mai mare nevoie ţările în curs de dezvoltare.(11. Druker, 1969.) Rolurile manageriale definesc comportamentele și caracteristicile pe care le are sau le poate dobândi un manager. Rolul managerilor este acela de a conduce organizaţiile spre atingerea obiectivelor propuse, de a încuraja activităţile individuale care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale şi de a descuraja activităţile cu impact negativ asupra atingerii obiectivelor propuse. Prin urmare managerii au tot timpul în atenţie obiectivele organizaţiei. În urma realizării unei cercetări asupra acțiunilor concrete pe care le întreprind managerii, asupra obiceiurilor de lucru ale acestora, profesorul și consultantul în domeniul managementului, Henry Mintzberg a ajuns la concluzia că, datorită caracterului fragmentar al muncii lor, managerii îndeplinesc mai multe roluri. Rolurile managerilor sunt împărțite în următoarele categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale. 10 Trebuie să conştientizăm că rolurile managerilor merg uneori mai departe decât funcţiile managementului. Orice manager are o anumită autoritate şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi, interne sau externe, care nu se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale. Detaliind pe scurt rolurile prezentate anterior, putem spune că: 1. Rolurile interpersonale se referă la relaţiile pe care managerul le stabileşte cu persoanele cu care interacţionează. Acestea pot fi: a. Rolul de reprezentare – orice manager are de îndeplinit o serie de sarcini ceremoniale, el participă la diferite evenimente, cu diferite ocazii, reprezentând organizaţia. b. Rolul de leader constă în stabilirea direcţiei şi conducerea subordonaţilor. c. Rolul de legătură managerul trebuie să comunice atât cu persoane din interiorul organizaţiei, cât și cu persoane din exterior, de aceea este important ca acesta să aibă capacitatea de a relaționa în numele organizaţiei. 2. Rolurile informaţionale se referă la strângerea, difuzarea și transmiterea informațiilor, inclusiv prelucrarea lor. În această categorie avem: a. Rolul de monitor potrivit căruia managerul monitorizează schimbările din mediul de afaceri, urmărește tot ceea ce se întîmplă în domeniul în care activează organizaţia pe care o conduce, își monitorizează echipa. Managerul caută informaţii importante pentru organizaţie şi pentru munca pe care o desfăşoară. b. Rolul de diseminator se referă la faptul că managerul transmite informaţiile care sunt utile colegilor şi membrilor echipei. c. Rolul de purtător de cuvânt managerul vorbeşte în numele organizaţiei, influenţând persoane din interiorul organizaţiei sau din afara acesteia. 3. Rolurile decizionale presupun adaptarea orzanizaţiei la schimbările care apar în mediul acesteia. Având în vedere că produsul procesului de management sunt deciziile, aceste roluri ale managerului sunt cele mai importante. a. Rolul de întreprinzător potrivit căruia managerul are responsabilitatea de a căuta şi găsi oportunităţi. De asemenea managerul joacă rolul unui agent de schimbare, el fiind cel care face şi controlează schimbările din cadrul organizaţiei. 11 b. Rolul de mediator potrivit căruia managerul mediază conflictele din interiorul organizaţiei, elimină obstacolele apărute. c. Rolul de distribuitor de resurse managerul identifică şi alocă resursele financiare, materiale şi umane astfel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. d. Rolul de negociator asigură componenta de negociere în cadrul echipei, a departamentului sau a întregii organizaţii. Acest rol se realizează atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei prin negocieri cu furnizorii, beneficiarii, mass media etc. Aceste roluri, de cele mai multe ori, nu sunt distincte sau separate, ele se suprapun sau sunt integrate în funcţie de abilităţile de care dispun managerii. Dacă ne raportăm la nivelul ierarhic pe care se situează managerul observăm că literatura de specialitate (12. Certo C. S., 2001) vorbeşte de trei categorii de management. În funcţie de categoria de management în care se află un manager acesta are nevoie de o serie de aptitudini pentru a-şi îndeplini obiectivele. Aceste aptitudini, numite aptitudini de management, sunt cele care determină cât de eficace şi de eficienţi sunt managerii. Majoritatea lucrărilor de management menţionează trei tipuri de aptitudini: aptitudini tehnice, aptitudini umane şi aptitudini conceptuale. Toate cele trei categorii de aptitudini îi sunte necesare unui manager, indiferent de poziţia pe care o ocupă, ceea ce diferă în funcţie de aceasta este proporţia între cele trei tipuri de aptitudini. Astfel persoanele care fac parte din managementul de vârf au nevoie preponderent de aptitudini conceptuale, adică trebuie să aibă capacitatea de a percepe organizaţia ca pe un întreg, să îşi poată păstra viziunea de ansamblu asupra tuturor proceselor manageriale, să înţeleagă relaţii de tipul cauzăefect. Sigur aceasta nu înseamnă că lipsesc aptitudinile umane sau cele tehnice. Putem spune că pe măsură ce o persoană trece de la un nivel inferior de management (operaţional) spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin mai 12 importante, iar cele tehnice mai puţin importante, deoarece aceştia se vor implica mai puţin în activitatea productivă. Aptitudinile umane rămân la fel de importante pentru toate nivelurile de management, deoarece elementul uman este prezent la orice nivel ierarhic. Aptitudinile umane presupun capacitatea de a motiva oamenii, de a dezvolta cooperarea în cadul echipei conduse, de a comunica şi de a înţelege interesele şi modul de gândire al fiecărui individ. Acest tip de aptitudini este necesar fiecărul nivel de management, dar în special celui de mijloc, unde ponderea acestor aptitudini trebuie să fie mai mare decât la celelalte niveluri. Aptitudinile tehnice presupun folosirea unor cunoştinţe de specialitate în exercitarea sarcinilor ce le revin, de aceea ele sunt vitale pentru managementul operaţional, unde trebuie să deţină cea mai mare pondere. 13 45 minute teorie, 30 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Școala clasică (universală) B. Școala relațiilor umane C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern) II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea, înțelegerea și utilizarea în practică a principalelor teorii manageriale  Cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului III. Cuvinte cheie: Teorie managerială, management științific, management administrativ, teorii motivaționale, sisteme sociale Secvența 1.2 TEORII ÎN MANAGEMENT 14 În dezvoltarea sa managementul a cunoscut diferite etape, din punct de vedere al modalităţilor de abordare şi al soluţiilor concrete găsite. În deplină concordanţă cu etapele evoluţiei managementului au apărut o serie de teorii şi concepţii care au reprezentat curente de gândire, cunoscute în literatura de specialitate ca doctrine (teorii) sau şcoli. Acestea sunt urmarea unei varietăţi de clasificări care diferă prin modul de abordare, rigurozitate şi sferă de cuprindere. Cu toată diversitatea curentelor şi părerilor exprimate cele mai multe opţiuni converg spre segmentarea şcolilor şi doctrinelor de management în următoarele: şcoala clasică (universală); şcoala relaţiilor umane (behavioristă); şcoala sistemelor sociale (sistemică) şi doctrina cantitativă. Acestă segmentare este dată de problematica abordată şi poziţiile definitorii faţă de principalele elemente ale managementului. În cadrul fiecăreia există o serie de curente specifice. A. Școala clasică (universală) În cadrul şcolii clasice se disting trei mari curente: managementul ştiinţific, managementul administrative şi managementul birocratic. Deşi opiniile reprezantanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse: fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat; repartizarea salariaţilor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor; studiul relaţiilor dintre salariaţi; organizarea muncii la nivel de atelier. Fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat a constituit punctul esenţial al primelor lucrări în domeniul managementului. Analizând concepţia clasică, M.A. Rice în lucrarea sa The Enterprise and it’s Environment, reproşează acesteia că cea mai mare parte a modelelor de management se referă la sisteme închise, conform cărora problemele funcţionării organizaţiilor sunt analizate în mod exclusiv prin prisma aspectelor interne. Influenţa factorilor externi a fost insuficient analizată sau neglijată în totalitate. H. Fayol, deşi a sesizat importanţa factorilor externi, i-a tratat în mod global. Referinduse la planurile de acţiune elaborate de manageri, el arată că acestea trebuie să concorde cu: posibilităţile organizaţiei (utilaje, materii prime, personal); capacităţi de producţie; natura şi importanţa muncii; tendinţe viitoare care depind de evoluţia tehnicii, a debuşeelor comerciale, precum şi a altor influenţe care nu pot fi precis determinate. În concepţia clasică, repartizarea salariaţiilor pe componente structurale trebuie efectuată în aşa fel încât să se evite subordonarea unui număr prea mare de salariaţi faţă de acelaşi manager. Fayol şi Urwick consideră că este necesară limitarea numărului de subordonaţi ai unui manager la 3-4 persoane. Acest principiu, aşa cum arăta H.A. Simon, intră în contradicţie cu necesitatea existenţei unui număr cât mai redus de niveluri ierarhice. Conform exemplului lui H.A. Simon, într-o întreprindere cu 6561 salariaţi, dacă numărul de subordonaţi ai unui manager este de 3 persoane, rezultă o organigramă 15 cu 8 niveluri ierarhice (38 = 6561). Creşterea numărului de subordonaţi la nouă persoane are ca efect direct diminiuarea la 4 a numărului de niveluri ierarhice (94 = 6561). Reprezentanţii şcolii clasice afirmă că pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale este necesar ca responsabilităţile să fie definite cât mai exact, iar controlul realizării sarcinilor să fie efectuat în mod riguros şi sistematic. Totalitatea responsabilităţilor unui salariat sunt înregistrate sub forma unei liste, alcătuind fişa postului. Studiul relaţiilor dintre salariaţi constituie un alt domeniu abordat de reprezentanţii şcolii clasice. În studiile lor au fost avute în vedere, în mod diferenţiat, relaţiile ierarhice, relaţiile funcţionale, relaţiile orizontale şi relaţiile dintre compartimente. În cadrul relaţiilor ierarhice o atenţie deosebită a fost acordată implicaţiilor ce rezultă din nerespectarea principiilor “unităţii de direcţie” şi “unităţii de comandă” formulate de H.Fayol. Un domeniu care a fost neglijat de cea mai mare parte a autorilor clasici a fost acela al organizării muncii, al specializării. Referindu-se la importanţa capitală a principiului diferenţierii funcţionale, F.W. Taylor consideră că munca fiecărui salariat tebuie să fie axată pe executarea activităţii specializate. Avantajele specializării sunt: utilizarea capacităţilor de producţie, dezvoltarea tehnicii, diminuarea formaţiilor de lucru; reducerea timpului de adaptare a muncitorilor; mai buna folosire a maşinilor. Managementului științific: teoria lui Frederick W. Taylor Managementul ştiinţific are ca principali reprezentanţi pe Frederick W. Taylor, soţii Frank şi Lillian Gilbreth şi Harrington Emerson. F.W. Taylor (1856-1915) şi-a concentrat atenţia îndeosebi asupra conducerii atelierelor, preconizând reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe baza principiului separării activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi al coordonării activităţii pe domenii. El a preconizat înlocuirea structurilor ierarhice de tip militar cu organizarea funcţională, considerând că un manager, oricât de bine pregătit ar fi nu poate îndeplini în mod corespunzător un număr prea mare de atribuţii diferite. Concepţia lui Taylor, expusă în lucrarea sa fundamentală, Principles of scientific management (1911), poate fi sintetizată în unsprezece principii şi o formulare cu caracter de lege: a) Principiile managementului ştiinţific (F.W. Taylor)  înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi mecanismelor;  selectarea salariaţilor pe baza unor metode moderne, antrenarea şi instruirea lor;  colaborarea între salariaţi şi administraţie în scopul aplicării unor principii de organizare ştiinţifică a întregii activităţi; 16  diviziunea muncii intelectuale şi fizice;  amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice;  analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente;  evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii;  unificarea şi standartizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice etc.;  controlul tehnic al operaţiilor tehnologice;  aplicarea salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici;  o strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie. b) Lege: Gradul de ataşament şi de participare al muncitorului în procesul de producţie este direct proporţional cu încrederea sa în faptul că va fi apreciat şi recompensat în concordanţă cu aportul său la realizarea obiectivelor. Managementul administrativ: teoria lui Henri Fayol Managementul administrativ a fost creat de Henri Fayol (1841-1925), care a abordat problemele managementului din punctul de vedere al întreprinderii în ansamblul ei. El a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă), arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că în raport cu natura activităţilor sau tipul întreprinderii, importanţa lor poate fi diferită. Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia, care au fost păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Principala sa lucrare, Administration Industrielle et Generale, apărută în anul 1916, a rămas până astăzi una din cărţile de referinţă în teoria managementului. În această lucrare el enunţă principiile managementului: 1. Diviziunea muncii (specializarea funcţiilor în aşa fel încât fiecare persoană să lucreze într-un anumit domeniu, pentru a obţine performanţe superioare.); 2. Autoritate şi responsabilitate (conducatorii au dreptul de a da ordine, în virtutea autorităţii încredinţate dar autoritatea nu este separată de responsabilitate); 3. Disciplina (salariaţii trebuie să respecte şi să se supună regulilor care guvernează organizaţia); 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni, cu privire la o anumită operaţie, numai de la o singură persoană); 5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager, utilizând un singur plan); 6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei; 7. Remunerarea (cinstită, corectă); 8. Centralizarea şi descentralizarea(soluţie optimă pentru fiecare caz în parte); 9. Ierarhia; 10. Ordinea (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit); 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii); 12. Stabilitatea personalului; 13. Iniţiativa liberă (chiar dacă pot apărea greşeli); 14. Spiritul de echipă (comunicaţii verbale în locul celor scrise). 17 Managementul birocratic: teoria lui Max Weber Creatorul acestui curent a fost Max Weber (1864-1920). Principalele elemente ale organizării birocratice, rezultate din lucrarea sa The Theory of Social and Economic Organizations, sunt următoarele:  munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea celui care trebuie să intervină pentru a da ordine;  posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiercare poziţie se află sub autoritatea alteia mai înaltă;  toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, prin examinare, în concordanţă cu pregătirea şi experienţa;  toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris;  ţinerea unei arhive stricte pentru păstrarea memoriei o perioadă mai mare de timp;  managementul este separat de proprietarii organizaţiei;  managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme.  regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate în mod identic tuturor salariaţilor. Toate aceste concepte promovate de către şcoala clasică sunt supuse analizei critice a celor care vin să dezvolte teoria şi practica managerială. 18 B. Școala relațiilor umane Reprezentanţii acestei şcoli abordează managementul prin prisma comportamentului uman, spre deosebire de reprezentanţii şcolii clasice care consideră membrii unei organizaţii ca fiind elemente pasive. Viziunea şcolii relaţiilor umane, în care managementul se identifică în mare parte cu studiul comportamentului uman, poate fi sintetizată în următoarele idei principale:  motivarea personalului şi îmbunătăţirea climatului de muncă;  evitarea superspecializării serviciilor şi a personalului;  permisiunea membrilor fiecărei echipe de a se alege în funcţie de preferinţele reciproce;  acordarea unei importanţe oficiale echipei sau grupului de muncă pentru creşterea gradului de cooperare;  exercitarea autorităţii la nivelurile inferioare;  înlocuirea autorităţii oficiale (dreptul de a lua decizii) cu autoritatea reală;  descentralizarea structurilor şi luarea deciziilor cât mai aproape de locul de aplicare. Contribuţii deosebite privind abordarea managementului prin prisma comportamentului uman au fost aduse de: Elton Mayo, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor, Kurt Lewin, Chester I. Barnard, William Ouchi ş.a. Elton Mayo (1880-1949) a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele experimente de la Hawthorne. Obiectivele originale ale acestor experimente efectuate la Western Electric Company (Chicago) între anii 1927 şi 1932 au constat în determinarea factorilor de influenţă asupra preformanţelor muncitorilor. De la început muncitorii au fost informaţi despre participarea lor la aceste experimente. Elton Mayo şi colaboratorii săi de la Harvard University, School of Business Administration, într-un prim experiment, au împărţit muncitorii în două grupuri. La primul grup au fost menţinute aceleaşi condiţii de muncă în timp ce la al doilea grup au fost schimbate condiţiile de iluminat. Ei se aşteptau ca fluctuarea nivelului de iluminare să influenţeze performanţele muncitorilor. În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine ca urmare a acumulării experienţei şi nu datorită îmbunătăţirii condiţiilor de iluminat. Într-un al doilea experiment au fost create din nou două grupuri, primul grup rămânând cu condiţii neschimbate, în timp ce în cel de-al doilea grup au fost operate următoarele modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de odihnă. Cercetătorii care au supervizat ambele grupuri au creat o atmosferă relaxată de lucru. Odată început experimentul, performanţele în producţie au crescut în ambele grupuri. În urma efectuării acestor experimente cercetătorii au ajuns la concluzia că muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la gândirea acţiunilor, sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor sunt înregistrate, supervizorii crează o atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe. Mayo şi colaboratorii săi au concluzionat că alături de aspectele fizice ale muncii, buna iluminare, mărirea salariului, 19 creşterea perioadei de odihnă, scurtarea zilei de muncă etc., acţionează şi factorii de relaţii umane, care pot influenţa eficienţa şi performanţele muncitorilor. 5 minute Care este efectul lipsei iluminatului, a videoproiectorului și a microfonului asupra performanțelor academice? Abraham Maslow (1908-1970). Psiholog şi cercetător în ştiinţele comportamantului, Maslow a introdus termenul de “ierarhia nevoilor” pentru a explica rădăcinile şi geneza motivaţiei umane. După ce a fost profesor la Universitatea din Wisconsin şi-a întrerupt cariera universitară timp de doi ani (1947-1949) pentru a lucra în industrie. Revenit la catedră ca profesor de management, şi-a petrecut o mare parte din timp într-o întreprindere de produse electronice pentru a demonstra valabilitatea practică a teoriei motivaţionale a mentorului său Douglas McGregor. Combătându-l pe McGregor, Maslow arăta că teoria X este inumană şi imatură întrucât frustrează individul de responsabilitate. Teoria ierarhiei nevoilor, dezvoltată în lucrarea Motivaţie şi personalitate (1970), are la bază următorul postulat: “odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului”. Frederick Herzberg (1923-2000). Iniţial psiholog într-o clinică americană, F. Herzberg devine apoi profesor de management la Universitatea din Utah, fiind cunoscut îndeosebi datorită lucrării Motivaţia muncii (The Motivation to Work), publicată în 1959. Pornind de la chestionarea a 200 de economişti şi ingineri cu privire la momentele din timpul muncii în care aceştia se simt bine sau nu, Herzberg a împărţit factorii care influenţează motivaţia în două categorii: factori igienici şi factori motivatori. După opinia sa, satisfacţia în muncă se datorează factorilor motivatori, iar insatisfacţia, factorilor igienici. Omul are două seturi de nevoi, explica Herzberg: nevoia animalică de a evita durerea şi nevoia umană de împlinire sufletească. 20 Pe baza celor doi factori, Herzberg a dezvoltat un program de “îmbogăţire” a muncii prin care urmăreşte ca satisfacerea nevoii de lărgire a responsabilităţilor să fie însoţită de diminuarea supervizării excesive. Teoria motivaţională a lui Herzberg a determinat introducerea în multe firme occidentale a sistemului de “timp flexibil” şi a “automatului pentru gustări”, care au dus la creşterea productivităţii. Chestionar Motivație Accesați platforma Moodle și analizați următoarele afirmații acordând un punctaj de la 1 la 6 fiecăreia 1 = niciodată 2 = rar 3 = ocazional 4 = deseori 5 = de cele mai multe ori 6 = întotdeauna Faceți suma punctajelor acordate la cele 15 enunțuri Pornind de la influenţa motivaţiei asupra metodelor şi stilurilor de conducere, D. Mc.Gregor aşează la baza constituirii diverselor stiluri de conducere două seturi de teze relative la natura comportamentului membrilor unui colectiv. El denumeşte cele două seturi de teze, teoria X şi teoria Y. Principiul general care rezultă din teoria Y este cel al integrării şi autocontrolului care presupune crearea unor condiţii în întreprindere astfel încât membrii acesteia să-şi poată realiza sarcinile individuale în condiţii optime. Principiul subliniază că întreprinderea sau organizaţia economică îşi va realiza 10 min. 21 mult mai bine obiectivele dacă reuşeste o integrare cât mai profundă a scopurilor personale ale membrilor cu obiectivele întreprinderii sau organizaţiei. Teoria X a stat mult timp la baza practicii conducerii, ajungându-se astfel la structurile tradiţionale de tip autoritar, paternaliste şi mecaniciste care pun accent pe control. Mc.Gregor arată că în spatele fiecărei decizii luate de conducere sunt supoziţii asupra naturii şi comportamentului uman. Tezele teoriei X (1) Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil; (2) Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi, controlaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientă pentru a o contracara; (3) Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au relativ puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate. Tezele teoriei Y (1) Cheltuirea efortului fizic şi intelectual în muncă este tot atât de naturală ca şi distracţia sau odihna. Munca poate fi o sursă de satisfacţii când este efectuată în mod voluntar, iar atunci când va fi un izvor de pedepse va fi evitată pe cât posibil; (2) Controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace pentru îndreptarea eforturilor indivizilor spre realizarea obiectivelor organizaţiei. Omul poate exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lui; (3) Angajarea faţă de obiective este o funcţie care depinde de recompensele asociate îndeplinirii acestora; (4) Omul normal învaţă în condiţii adecvate nu numai să accepte dar să şi caute aşi asuma responsabilităţi. Lipsa de ambiţii şi accentul pus pe securitate nu sunt rezultatul unei experienţe sau a unor metode moderne de management; (5) Capacitatea de a exercita şi etala un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în soluţionarea problemelor întreprinderii este în mod larg distribuită în întreaga masă a muncitorilor; (6) În condiţiile vieţii moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane este numai parţial utilizat. În 1981, alături de teoria X şi Y a apărut teoria Z a lui William Ouchi. Esenţa teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y. Tezele teoriei Z sunt următoarele: (1) Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor; (2) Încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi; (3) Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală; (4) Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; (5) Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. 22 C. Şcoala sistemelor sociale (Managementul modern) Ideile teoriei clasice precum şi abordările manageriale prin prisma comportamentului uman şi-au găsit numeroase concretizări în activitatea firmelor de astăzi. Teoriilor şi conceptelor de management le-au fost integrate o serie de elemente din alte ştiinţe: matematică, fizică, teoria informaţională etc. S-au conturat astfel diferite modalităţi de abordare a problemelor manageriale, între care abordarea sistemică şi teoria probabilităţilor deţin un loc aparte. Se poate vorbi astfel despre o teorie integratoare a managementului care să permită orientarea strategică a firmelor prin planificare, organizare, coordonare şi control. Printre exponenţii cei mai autorizaţi ai managementului modern de astăzi menţionăm pe Herbert A. Simon, Peter F. Drucker, Tomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae şi Robert Mathis. Peter F. Drucker (1909-2005) s-a născut în 1909 la Viena unde a făcut studii de drept. În perioada 1933-1936 a lucrat ca economist la Londra Banking House, iar din 1937, după ce a emigrat în SUA, a devenit consultant economic, pentru băncile şi companiile de asigurare engleze. Este apoi consultant în probleme de management al mai multor companii americane şi cu unele intermitenţe, profesor de management la Univeritatea din New York. Începând cu anul 1939 a scris un mare număr de lucrări cu un pronunţat caracter aplicativ reflectând practicile manageriale ale celor mai eficiente firme americane. Peter Drucker este de părere că managementul este “funcţia esenţială a timpurilor noastre”, elaborând 5 principii fundamentale ale acesteia:  stabilirea obiectivelor firmei;  organizarea producţiei şi a muncii;  motivarea şi comunicarea;  stabilirea metodelor de măsurare a performanţelor;  dezvoltarea capacităţii şi performanţelor oamenilor. Lucrarea care l-a impus drept cel mai de seamă teoretician şi practician în management este The Practice of Management (1954), în care dezvoltă managementul prin obiective (M.B.O.) În concepţia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să fie operaţionale şi motivante; să permită concentrarea resurselor şi eforturilor; să fie multiple şi stabilite în sectoarele cheie (marketing, inovaţie, echipamente, productivitate, responsabilitate socială, profit); să permită repartizarea muncii în funcţie de structura firmei. Problema centrală a oricărei firme, după opinia lui Peter Drucker, o constituie creşterea productivităţii muncii umane. Succesul oricărei firme se datorează organizării responsabilităţilor lucrătorilor şi pentru aceasta sunt necesare următoarele: o muncă organizată (cu standarde bine conturate); autocontrolul; perfecţionarea continuă a personalului şi diminuarea rezistenţei la schimbare. 23 Abordând problematica organizării structurale, Peter Drucker arată că o structură greşită este garanţia rezultatelor nule; stuctura nu evoluează de la sine; structura va fi conturată după definirea activităţilor şi va fi urmată de strategie; nu există o organizare perfectă. În toate lucrările sale Peter Drucker insistă asupra finalităţii întreprinderii şi a responsabilităţilor sociale ale managerilor. O altă lucrare de referinţă (din cele 39 scrise) este Management Challenges for the 21st Century (1999). Henry Mintzberg (n. 1939). Absolvent al Sloan School of Management aparţinând de Institutul Tehnologic din Massachusetts, H. Mintzberg este profesor de management la McGill University. El şi-a orientat activitatea spre trei domenii esenţiale: strategia producţiei, utilizarea timpului de muncă al managerilor, determinarea de către firmă a propriilor nevoi. În anul 1973 a publicat lucrarea Natura muncii manageriale. În 1975 a publicat în :Harvard Business Review articolul Munca managerului: folclor şi realitate, ce l-a impus în literatura de specialitate. Mintzberg este de părere că managerii pregătiţi în şcolile de management ar trebui să facă apel într-o mai mare măsură la priceperea şi abordarea originală a problemelor decât la similitudinea unor situaţii. După Mintzberg, rolul managerului este determinant pentru că numai el poate face firma să meargă bine şi talentele şi resursele să nu fie risipite. În lucrarea sa Puterea organizaţiei în interiorul şi în jurul ei (1983), Mintzberg revine asupra activităţii manageriale menţionând puterea ca pe un factor complementar. El militează pentru crearea unei noi şcoli de management în care “profesorii să-şi revizuiască, în mod drastic, cunoştinţele lor despre educaţia managerială, astfel încât să creeze o balanţă între “analitic şi intuiţie”. Robert L. Mathis, profesor la University of Nebraska, Omaha, este cunoscut de comunitatea ştiinţifică şi în lumea afacerilor din Statele Unite şi din Europa de Vest îndeosebi pentru contribuţia sa la dezvoltarea managementului resurselor umane (M.R.U.). Lucrarea sa fundamentală Personal Human Resource Management, scrisă împreună cu John H. Jackson (University of Wyoming) a ajuns la cea de-a şaptea ediţie, fiind un manual de referinţă în universităţile din întreaga lume. La baza concepţiei sale stă ideea că M.R.U. este un ansamblu de activităţi destinate să conducă la utilizarea eficace a capitalului uman într-o organizaţie. Aceste activităţi pot fi grupate în următoarele categorii: • planificarea strategică a resurselor umane; • recrutarea, selecţia şi angajarea personalului (staffing); • dezvoltarea (perfecţionarea) resurselor umane; • motivarea angajaţilor; • relaţiile interpersonale şi de muncă. Managerii şi specialiştii în resurse umane trebuie să colaboreze în mod eficace, prin partajarea autorităţii şi responsabilităţii, pentru realizarea acestor activităţi. Robert L. Mathis are, de asemenea, un rol cheie în dezvoltarea şi certificarea competenţelor profesionale din domeniul resurselor umane. 24 30 minute teorie I. Cuprinsul secvenței A. Mediul extern B. Mediul intern II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea principalilor factori externi și interni ai mediului organizațional  Cunoașterea și înțelegerea infleuenței factorilor de mediu asupra managementului organizației III. Cuvinte cheie: Mediu ambiant, medeiu extern, mediu intern, factor de influență Secvența 1.3 MEDIUL ORGANIZAȚIEI 25 Aşa cum s-a arătat, mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei prin intermediul unui complex de factori ce sunt prezentaţi în figura următoare: Firmele, ca organizaţii economice, se află într-un mediu care influenţează decisiv modul lor de funcţionare, mediu care cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă, este vorba de factori de natură economică, socială, culturală, juridică, demografică, ecologică etc. Într-o viziune macroeconomică, firmele însele fac parte din acest mediu, în primul rând din componenta economică a acestuia. Dacă avem în vedere nivelul microeconomic, firma, mediul apare alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene, cărora managementul firmei le opune propriile sale resurse umane, materiale şi financiare, respectiv, un set de variabile endogene. În afara acestor factori de influenţă larg întâlniţi, există şi alţi factori specifici care acţionează direct asupra firmelor, cum ar fi: bănci, sindicate, clienţi. Firma trebuie să se coreleze atent cu fiecare din factorii mediului extern, factori care se găsesc în sfera organizării firmei. Factorii din mediul extern acţionează atât direct asupra firmei cât şi prin intercondiţionare. În figura următoare este prezentat mediul extern și intern al firmei. Mediul extern și intern al organizației Între firmă şi mediul său extern, se creează un sistem de relaţii care marchează în mod evident întreaga să activitate. Interpretând raportul dintre această activitate şi mediul extern al firmei, în viziunea teoriei generale a sistemelor, firma apare ca un sistem de tip evoluţionist, deschis, capabil de perfecţionare printr-un proces de adaptare continuă. Între componentele unui astfel de sistem, mediul ocupă un loc principal. Astfel, atât obiectivele sistemului – firmă, intrările în sistem, răspunsurile sau ieşirile din sistem cât şi controlul au ca punct de referinţă mediul în care funcţionează firma. 26 Având în vedere faptul că, componentele mediului se află într-o permanentă schimbare (Ex.: fluctuaţiile preţurilor la materii prime, cererile de majorare a salariilor din partea sindicatelor, fluctuaţiile dobânzilor bancare) cu consecinţe asupra fizionomiei de ansamblu a acestuia ca şi asupra raportului dintre componentele sale, firma se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic. Mediul firmei, după modul cum se modifică componentele sale, se clasifică astfel:  mediu stabil: specific perioadelor „liniştite”, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă (firma are probleme uşoare de adaptare). Este mai rar întâlnit.  mediu instabil: caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, este în perioada actuală tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă firmele din toate sectoarele de activitate. Adaptarea la acest tip de mediu, cere din partea firmei creşterea capacităţii sale de schimbare în funcţie de cerinţele acestuia.  mediu turbulent: este relativ „ostil” firmei, punându-i probleme de adaptare sau chiar de supravieţuire. Schimbările componentelor mediului şi a raportului dintre ele sunt bruşte şi uneori imprevizibile, având drept consecinţă schimbări substanţiale în fizionomia mediului. Acest tip de mediu este caracteristic ţărilor cu tranziţie la economia de piaţă, printre care şi al ţării noastre. Natura turbulentă a mediului în ţara noastră este determinată pe de o parte de faptul că firma este slab pregătită pentru adaptarea rapidă la evoluţia mediului, iar pe de altă parte instabilităţii economico-sociale şi a cadrului juridic insuficient adaptat exigenţelor etapei pe care o traversăm. Acest fapt determină managementul firmei să se adapteze continuu la aceste schimbări. În desfăşurarea activităţii sale, firma se constituie în purtător de nevoi, pentru satisfacerea cărora apelează la resurse materiale, financiare, umane şi tehnologice, care constituie mediul intern al acesteia. Nivelul tehnologic al unei firme este diferit de nivelul tehnologic extern, el poate fi mai mult sau mai puţin evoluat decât acesta din urmă, în funcţie de potenţialul de cercetare şi de dezvoltare al firmei. Pentru a defini componentele mediului extern şi intern, trebuie mai întâi să analizăm corelaţiile dintre acestea în procesul dinamic ce caracterizează firma contemporană. Această analiză se realizează prin aşa numita teorie „modelul sistemelor deschise”, potrivit căreia, o firmă se caracterizează printr-un dinamism permanent, sub influenţa mediului ei, de la care primeşte input-uri şi concomitent le transformă în output-uri. Această interacţiune este prezentată în schema următoare. Modelul sistemelor deschise 27 Intrările (input-urile) unei firme sunt resursele ei productive, care se transformă în produse finale şi servicii care reprezintă ieşirile (output-urile). Cu alte cuvinte, orice produce o firmă reprezintă ieşirile sale. În condiţii normale, ieşirile trebuie să aibă o valoare mai mare decât intrările, iar procesul de producţie îl putem considera ca un proces de valoare adăugată. Situaţiile posibile cu care se confruntă o firmă sunt următoarele:  intrări > ieşiri: firma înregistrează pierderi  intrări = ieşiri: firma se află în punctul zero (pragul de rentabilitate)  intrări < ieşiri: firma obţine profit. A. Mediul extern al organizației Componentele mediului extern care influenţează funcţionarea firmei sunt următoarele:  factori sociali;  factori politici;  factori economici;  factori tehnologici. Factorii sociali Situaţia demografică şi tendinţele ei: demografia se ocupă de studiul populaţiei, iar tendinţa demografică se referă la structura şi schimbările acesteia. Managementul firmei consultă cercetătorii care se ocupă de mediul demografic, pentru a primi informaţii referitoare la populaţia situată în zona firmei, privind tendinţele demografice, pentru a putea programa activităţile viitoare întrucât schimbările demografice pot avea influenţe semnificative în cadrul firmei (Ex.: este util să se cunoască fluxurile migrării populaţiei pentru firmele care vor să se dezvolte sau pentru firmele noi). Referitor la situaţia demografică, în ţara noastră, ca şi în alte ţări, putem afirma că tendinţele care se manifestă la sfârşitul secolului XX ar fi următoarele: • potenţialul uman întinereşte, se caracterizează printr-un nivel de educaţie mai înalt decât generaţiile precedente, ceea ce are drept consecinţă cunoştinţe mai largi, cu efecte directe asupra sporirii productivităţii muncii în domeniile de înaltă tehnicitate; 28 • creşterea ponderii femeilor în cadrul forţei de muncă, fapt confirmat de numărul celor care studiază în instituţii de învăţământ superior. Acest lucru pune în evidenţă faptul că femeile vor juca un rol tot mai important în viaţa firmei; • migrarea populaţiei, cu consecinţe importante asupra firmelor. Acest lucru nu înseamnă numai migrarea forţei de muncă ci şi migrarea pieţelor, produselor şi serviciilor. O serie de indicatori demografici ca: numărul populaţiei, structura pe sexe şi grupe de vârstă, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii, rata natalităţii etc. prezintă importanţă pentru evaluarea cererii potenţiale a pieţei firmei. Etica muncii şi valorile personale: este vorba de importanţa pe care o acordă individul muncii. În trecut, etica muncii era exprimată prin încrederea şi loialitatea lucrătorilor în firmă şi în obiectivele sale. Este evident că mişcările muncitoreşti (grevele) au consecinţe negative asupra firmei, care angajează, educă şi plăteşte muncitorii. Mulţi manageri au remarcat o schimbare în valorile personale ale lucrătorilor contemporani. Acum 30-40 de ani, muncitorul avea încredere mare în firmă şi ar fi acceptat orice transformare în munca sa. Astăzi însă, mulţi muncitori o resping invocând modul de viaţă şi calitatea vieţii, iar managementul firmei este obligat să o accepte. Unele firme au acceptat să schimbe nu numai munca lucrătorilor, ci şi a familiilor acestora, cu scopul de a convinge lucrătorul şi familia să fie de acord cu noua muncă. Un nou aspect care trebuie luat în considerare este dubla carieră a cuplurilor. Cum fiecare dintre soţi lucrează, mutarea unuia îl pune pe celălalt în faţa unei decizii dificile. De asemenea, mulţi oameni sunt interesaţi în prezent nu numai să muncească, ci şi să acumuleze experienţă. Ei doresc un mediu care să le dea posibilitatea perfecţionării profesionale, cu consecinţe atât asupra organizării muncii, cât şi asupra motivării lucrătorilor. Din această cauză, managementul firmei este obligat să realizeze un mediu de muncă favorabil nevoilor lucrătorilor, dându-le posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-un mod cât mai eficient. Amintim în acest sens proiectarea unor programe flexibile de muncă, care permit muncitorilor, în anumite limite, să-şi regleze ritmul şi timpul de muncă. Factorii politici Factorii politici influenţează activitatea firmei prin intermediul legilor, a cadrului legislativ. Firma trebuie să ia în considerare mediul juridic atunci când managementul ei va lua decizii. Factorii juridici care influenţează firma sunt consideraţi în esenţa lor factori politici pentru că firma urmăreşte influenţarea procesului legislativ acţionând în zona politică (Ex.: o firmă poate forma o „uniune de firme” cu alte firme cu opinii asemănătoare, reuşind în acest fel să determine modificarea unei legi). Factorii politici se referă şi la gradul de implicare a statului în economie, la gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal şi internaţional, la raporturile dintre forţele politice. Aceste componente pot fi factori restrictivi sau stimulativi – după caz – ale unor activităţi în cadrul economiei de piaţă. 29 Factorii economici Factorii economici se referă la ansamblul elementelor care compun viaţa economică a mediului în care acţionează firma. Caracterizarea acestora presupune luarea în considerare de către managementul firmei, a structurii pe ramuri a economiei, a gradului de ocupare a forţei de muncă, a situaţiei financiar valutare etc. Factorii economici se oglindesc direct sau indirect în deciziile pe care le ia managementul firmei, ei determină volumul şi structura producţiei, mişcarea preţurilor, nivelul concurenţei etc. Firma ca sistem este influenţată de aceşti factori, dintre care cei mai semnificativi sunt: • Starea economiei (conjunctura): managementul firmei nu va putea lua decizii fără să ţină seama de situaţia economică a ţării, respectiv de: rata inflaţiei, nivelul dobânzilor, rata şomajului etc. Un indicator macroeconomic larg acceptat, care caracterizează situaţia generală a economiei este PIB (produsul intern brut). Acesta pune în evidenţă valoarea tuturor produselor finale şi serviciilor realizate într-o ţară, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populaţiei, factorul de calitate a vieţii. Managementul firmei utilizează PIB în aprecierea oportunităţilor privind crearea unor noi produse, dezvoltarea firmei (volumul de investiţii). Dacă o economie merge bine, lucru reflectat într-un PIB ridicat, va există o nevoie de noi produse. Aprecierile firmei privind situaţia economică vor influenţa deciziile acesteia pe termen mediu şi lung. • Furnizorii de mărfuri: una din sarcinile managementului unei firme este aprovizionarea cu materii prime şi materiale necesare procesului de producţie. Aceste materii prime pot fi considerate obişnuite, deci uşor de obţinut sau pot fi rare, greu de obţinut. Managementul firmei trebuie să acţioneze în direcţia asigurării unei aprovizionări cu materii prime, sigură şi stabilă. Aceasta creează relaţii cu furnizorii şi o politică eficientă care să corespundă intereselor firmei. 30 • Dacă există un număr mare de furnizori, există şi o concurenţă puternică, iar materiile prime pot fi procurate la preţuri cât mai bune; în cazul unui număr mic de furnizori, firma va fi nevoită să accepte preţuri ridicate, cu implicaţii în politica de preţuri a acesteia. • Furnizorii forţei de muncă: au influenţe considerabile în activitatea firmei, datorate rolului factorului uman în procesul muncii. În sfera acestor „furnizori” se cuprind unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de muncă precum şi persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă. • Concurenţii: formează o categorie aparte a mediului firmei, sunt nelipsiţi din cadrul mediului competitiv, specific economiei de piaţă. În postura de concurenţi, apar firmele sau persoanele particulare care îşi dispută aceleaşi categorii de clienţi, iar în numeroase cazuri, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenţie pe piaţă etc. Pornind de la aceste elemente de diferenţiere ei pot fi delimitaţi astfel: leaderi, inovatori, conservatori, timizi. Concurenţii influenţează deciziile unei firme, respectiv politicile de marketing, de la preţ şi până la distribuţie. Desigur că o firmă foarte puternică poate să influenţeze de exemplu, în mod decisiv piaţa, prin politica de preţ pe care o duce, pe când o firmă de mărime redusă sau mai puţin puternică va trebui să ţină seama de preţurile celorlalţi. În ambele cazuri, intensitatea şi calitatea concurenţei îşi pune amprenta pe calitatea deciziilor manageriale. • Clienţii (beneficiarii): reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori de mediu. Este lesne de înţeles şi evident că managementul firmei, în fundamentarea deciziilor, trebuie să aibă în vedere clienţii, respectiv nivelul serviciului către clienţi. Scopul acestor decizii este de a satisface nevoile consumatorilor cât mai bine şi cât mai eficient. O firmă poate să producă şi să distribuie cantităţi mari de produse şi servicii, dar dacă acestea nu corespund dorinţelor consumatorilor, ea va înregistra un insucces, mergând până la faliment. Pentru a avea succes, o firmă trebuie să realizeze utilitatea formală, de posesie, spaţială şi temporală, asigurând un nivel al serviciului către clienţi competitiv. Pentru aceasta, firma trebuie să cunoască clienţii, respectiv cât mai multe aspecte legate de aceştia. Clientul reprezintă în acest context piaţa ţintă (obiectiv). Informaţii despre clienţi pot fi obţinute de la distribuitorii produsului şi de pe piaţă prin intermediul cercetărilor de marketing care servesc la orientarea deciziilor firmelor. O firmă care pierde contactul cu clienţii este incapabilă să facă faţă situaţiilor neprevăzute şi este condamnată eşecului. Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor individuale cărora le sunt adresate produsele (serviciile) firmei, aceştia ocupă un loc central în politicile şi strategiile firmei, începând cu studiile de piaţă, comportamentul cumpărătorului şi terminând cu strategiile de dezvoltare, restrângere sau fuzionare a firmei. Factorii tehnologici Factorii tehnologici se referă la acele componente care explică în esenţă „cum” se obţin produsele / serviciile de care se foloseşte societatea la un moment dat. 31 Firma se implică în dinamica mediului prin intermediul factorilor tehnologici, atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, în principal prin intermediul pieţei, aceasta deoarece schimbările produse în cadrul tehnologiilor conduc la modificări corespunzătoare în volumul, dinamica şi structura ofertei, cererii şi preţurilor. Evoluţia factorilor tehnologici se exprimă prin intermediul unor elemente specifice cum sunt: invenţiile, inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, explozia produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementările vizând eliminarea tehnologiilor poluante. B. Mediul intern al firmei Elementele ce alcătuiesc mediul intern al firmei şi care sunt disponibile pentru a fi utilizate în atingerea scopurilor firmei sunt resursele firmei: naturale, umane, tehnologice, băneşti. Chiar dacă aceste elemente se regăsesc şi în mediul extern, modul lor de abordare este total diferit. Mediul Intern al firmei Resurse băneşti: toate firmele au nevoie de aceste resurse pentru funcţionarea şi dezvoltarea lor. Dacă firma este eficientă, banii câştigaţi, sub formă de profit, pot rămâne în firmă pentru autofinanţare, respectiv pentru finanţarea dezvoltării. Aceste resurse se mai numesc şi câştiguri reţinute, pentru că se păstrează în firmă, ele nu se dau acţionarilor. Este cel mai ieftin mod de finanţare a dezvoltării firmei. Această sursă 32 de bani este insuficientă, de cele mai multe ori, pentru finanţarea nivelului de dezvoltare dorit, ceea ce determină firma să apeleze la alte resurse de finanţare din afara firmei. Pentru completarea sumelor necesare dezvoltării, managementul firmei apelează la două surse de bază: capital împrumutat (credite) şi capital social. Creditele reprezintă capitalul atras în firmă pentru a fi utilizat în firmă (împrumuturi bancare şi cele de la creditori). În schimbul acestora firma plăteşte dobânda, care atinge nivele ridicate pe termen scurt, capitalul împrumutat fiind cu atât mai ieftin cu cât termenul este mai lung. Managementul firmei trebuie să rezolve în principiu două probleme: să găsească surse băneşti; să repartizeze capitalul împrumutat şi atras (emiterea de noi acţiuni, respectiv majorarea capitalului) pe diferite funcţiuni ale firmei. • Resurse materiale: sunt constituite din: clădiri, utilaje, instalaţii şi echipamente, reţeaua de distribuţie şi rezervele de materii prime. Firma trebuie amplasată în zone geografice unde resursele o avantajează şi unde există ofertă de muncă potrivită, pentru a se asigura aprovizionarea cu materii prime adecvate. Disponibilitatea materiilor prime şi a resurselor regiunii unde este amplasată firma, influenţează deciziile managementului, care va stabili periodic modul în care se procură şi se folosesc resursele naturale de către firmă. De aceste resurse, de calitatea şi preţul de achiziţie va depinde mărimea profitului, de aici importanţa utilizării cât mai eficiente a acestora. • Resurse umane: sunt formate din oamenii care lucrează într-o firmă, ei corespund nevoilor firmei de a realiza o activitate eficientă. Managementul firmei are următoarele sarcini principale în acest domeniu: angajarea lucrătorilor necesari, repartizarea lucrătorilor pe locuri de muncă în funcţie de cerinţele şi aptitudinile acestora, stimularea lucrătorilor în vederea realizării eficienţei şi nivelului de productivitate acceptat, evaluarea eficienţei lucrătorului. • Resurse tehnologice: managementul firmei trebuie să stabilească nivelul tehnologic optim pentru firmă în funcţie de obiectivele sale şi de calitatea resurselor umane. Nu întotdeauna o firmă are nevoie de cel mai înalt nivel tehnologic pentru a funcţiona eficient, dar dacă se impune o tehnologie nouă, mult mai performantă, va trebui, fie să recalifice lucrătorii, fie să-i înlocuiască cu alţii care dispun de cunoştinţele necesare. Instruirea lucrătorilor se poate face fie în firmă, fie în afara ei, adică în instituţii de învăţământ. De multe ori firma este pusă în faţa situaţiei de a investi în echipamente de producţie şi în instruirea forţei de muncă, iar la un moment dat să apară o tehnologie mai avansată, mai eficientă din punctul de vedere al costurilor. Această stare de lucruri obligă firma să se adapteze situaţiilor noi. Dacă este imposibil, va înceta brusc, sau în etape succesive, realizarea produsului respectiv. Factorii tehnologici trebuie luaţi în considerare de către managementul firmei sub două aspecte: sursa unei tehnologii, respectiv procesul de elaborare a noilor tehnologii, modul în care noua tehnologie este implementată în firmă, respectiv procesul de transfer al noii tehnologii. Procesul de elaborare a noii tehnologii se referă în general la efortul de cercetaredezvoltare care poate fi depus de către stat, persoane private sau de către instituţii de învăţământ superior. 33 Managementul firmei poate decide finanţarea proprie a cercetării dezvoltării şi să folosească ulterior rezultatele acesteia. Dacă rezultatele nu pot fi aplicate în firma respectivă, ea poate vinde licenţa altor firme. În procesul de transfer al noii tehnologii, respectiv intrarea în posesia ei prin cumpărarea licenţei, problema principală va fi cum să integrăm eficient noua tehnologie în mediul tehnologic consacrat. Mulţi oameni au tendinţa de a menţine situaţia existentă, drept urmare mulţi muncitori se opun introducerii noilor tehnologii până când vor înţelege că acestea îi vor face mai productivi sau le vor uşura condiţiile de muncă. Cu cât este mai rodnică şi mai avansată noua tehnologie, cu atât opoziţia va fi mai mare. Oamenii vor accepta ceea ce le este favorabil, iar unul din modurile în care managementul firmei poate introduce cu succes noua tehnologie este să le arate cum aceasta îi favorizează personal. O modalitate acceptabilă şi preferată cel mai adesea este introducerea progresivă a tehnologiei respectiv a progresului tehnic într-un ritm mai rapid sau mai lent. În acest mod, orice schimbare tehnologică pune mai puţine probleme şi va fi acceptată mai uşor de către muncitori (Ex.: o schimbare radicală este înlocuirea maşinilor de scris mecanice cu calculatoarele). 34 20 minute teorie I. Cuprinsul secvenței A. Definire B. Niveluri de implicare II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor de obligație socială, responsabilitate socială, sensibilitate socială  Cunoașterea și înțelegerea teoriilor PRO și CONTRA asumării responsabilității sociale III. Cuvinte cheie:  obligație socială, responsabilitate socială, sensibilitate socială Secvența 1.4 RESPONSABILITATEA SOCIALĂ 35 A. Definire Termenul de responsabilitate socială are o semnificaţie diferită pentru fiecare om, de aceea există numeroase definiţii pentru responsabilitatea socială, ca de exemplu: 1. Responsabilitatea socială reprezintă obligaţia unei organizaţii de a acţiona de o manieră care să fie atât în interesul său, cât şi al stakeholderilor săi. 2. Responsabilitatea socială este obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii privită ca întreg, cât şi interesele organizaţiei. În ultimele decenii se înregistrează o creştere a interesului pentru asumarea unor obligaţii sociale din partea firmei, ceea ce a determinat o intensificare a mişcărilor ecologiste şi a acţiunii consumatorilor. Interesul acestora se concretizează în raporturile (relaţiile) dintre firmă şi societate. Ideea că firma trebuie să aloce resurse financiare în scop social nu este unanim acceptată. Opiniile sunt foarte diferite nu numai în ceea ce priveşte acţiunile sociale ale firmei, ci şi referitor la faptul dacă firma este interesată într-o astfel de acţiune. Există în literatură două abodări contradictorii ale responsabilităţii sociale (RS). Abordarea clasică Abordarea clasică susţine că singura responsabilitate a managementului este maximizarea profitului. Cel mai de semă reprezentant al acestei abordări este economistul american Milton Friedman, care a formulat principalele argumente împotriva RS. Argumente care pledează împotriva acţiunilor sociale ale firmei, respectiv împotriva responsabilităţilor sociale ale acesteia, sunt cele elaborate de economistul Milton Friedman, laureat al Premiului Nobel. Potrivit acestuia, obiectivul firmei este maximizarea profitului prin folosirea corectă a resurselor în condiţiile de legalitate. Mulţi l-au contestat pe Friedman, pentru faptul că nu manifestă compasiune pentru cei aflaţi într-o situaţie economică dificilă şi pentru că nu îl interesează justiţia socială. Ca argumente pentru susţinerea teoriei sale, Friedman arată că:  responsabilitatea socială trebuie să fie funcţia de bază a statului. Asocierea firmei cu statul ar crea o putere foarte mare în societate; 36  există mereu contradicţii între modul de funcţionare al firmei şi cel al programelor sociale;  obiectivul de bază al firmei este maximizarea profitului. Pretenţia că unele resurse să fie alocate programelor sociale contravine acestui scop pentru că reduce profitul;  nu există nici un motiv să presupunem că managementul firmei are capacitatea de a cunoaşte exact ceea ce este mai bine pentru societate. Cercetătorii din domeniul acţiunilor sociale şi guvernul nu pot fi de acord în ceea ce priveşte interesul social. Nu este de presupus că managementul firmei ar putea fi mai priceput în acţiunile sociale. Principalele argumente practice folosite împotriva responsabilităţilor sociale ale firmei sunt următoarele:  managementul firmei va căuta să folosească capitalul într-un mod cât mai eficient, cu profit cât mai mare. Drept urmare, folosirea unei părţi din capital în scopuri sociale poate constitui o încălcare a scopurilor sale, adică un act ce prejudiciază firmei;  costul programelor sociale este o povară pentru firmă, acestea având drept consecinţă mărirea preţurilor bunurilor şi serviciilor către consumatori;  marea majoritate a publicului pretinde ca programele sociale să fie susţinute de către stat, dar sunt şi unii care doresc şi implicarea firmelor în astfel de programe;  nu există motive suficiente să presupunem că managementul firmei are competenţa necesară atingerii scopurilor izvorâte din interesele sociale. Susţinătorii acestei opinii consideră că pentru o firmă este suficient să urmărească maximizarea profitului în limite legale. Creşterea profitului are ca efect crearea de noi locuri de muncă, creşterea salariilor şi deci îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă a lucrătorilor. Firma participă indirect la realizarea programelor sociale prin plata taxelor şi impozitelor. Abordarea socio-economică Abordarea socio-economică – susţine că managementul oricărei organizaţii trebuie să aibă ca obiectiv bunăstarea socială şi nu doar profitul corporaţiei. Reprezentantul de seamă al acestei abordări este Paul Samuelson, în cadrul ei formulându-se argumentele pro RS. Printre susţinătorii teoriei care pledează pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale, Keith Davis [42] arată că responsabilitatea socială este inseparabilă de puterea socială. Întrucât firma este cea mai mare putere în viaţa contemporană, ea are şi obligaţia să-şi asume responsabilitatea socială corespunzătoare. La rândul său, societatea acordă putere firmei şi îi poate cere în schimb să participe la programele sociale. K.Davis recunoaşte că efortul firmei pentru susţinerea programelor sociale costă, dar afirmă că acest cost ar trebui suportat de către consumatori, prin plata unui preţ mai mare. Firma are capacitatea de a selecta problemele sociale pe care trebuie să le susţină, arătând că de fapt creşterea bunăstării sociale este o premisă de sporire a profitabilităţii firmei. Argumentele teoretice pentru asumarea din partea firmei a responsabilităţilor sociale sunt următoarele: 37  este în avantajul firmei creşterea bunăstării sociale a comunităţii asupra căreia îşi exercită influenţa;  programele sociale atenuează contradicţiile din societate, localizând mai bine problemele sociale, ceea ce este în folosul firmei;  responsabilitatea socială este o componentă a eticii, ea trebuie realizată;  exprimarea interesului pentru problemele sociale, de către firmă, ţine la distanţă intervenţia statului în firmă;  cel mai răspândit sistem de valori, tradiţia creştină, susţine foarte mult actele de filantropie şi ocrotire socială. Argumentele practice care pledează în favoarea asumării din partea firmei a responsabilităţilor sociale sunt:  acţiunile sociale pot fi în realitate profitabile pentru firmă;  firma care participă la programe sociale îşi îmbunătăţeşte imaginea în relaţiile cu publicul, prin „bunuri civile”;  dacă nu o face firma, opinia publică sau statul o va cere. În legătură cu necesitatea şi oportunitatea asumării responsabilităţilor sociale din partea firmei s-a scris foarte mult. Opinia ce se va impune va depinde de amploarea mişcărilor ecologice, de opinia şi atitudinea consumatorilor. Am văzut ca indiferent de argumentul sau de combinaţia de argumente îmbrăţişată de manageri, ei trebuie să depună un efort concertat pentru:  A întreprinde toate activităţile de RS cerute de lege.  A lua în considerare întreprinderea voluntară a unor activităţi de RS care nu sunt solicitate de lege.  A informa toate persoanele implicate de măsura în care organizaţia lor se va implica în întreprinderea activităţilor de RS. B. Niveluri de implicare Analizând acţiunile ce trebuie să le desfăşoare managerii organizaţiilor se conturează nivelurile de implicare socială a firmelor sau aşa cum spune Prakash Sethi cele trei abordări de management pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale, anume: 1. Abordarea obligaţiilor sociale – implică doar îndeplinirea obligaţiilor legale, minimum de obligaţii sociale. Obiectivul principal este maximizarea profitului şi a capitalului acţionarilor. Managerii adepţi ai acestei abordări pot fi foarte activi în direcţia schimbării legislaţiei şi a limitării RS, vor susţine candidaţi politici ce sprijină implicarea cât mai redusă a guvernului în activitatea economică. 2. Abordarea responsabilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi a obligaţiilor sociale ce afectează direct activitatea economică. Managerii nu au doar obiective economice ci şi responsabilităţi sociale. Pe lângă profit managerii manifestă şi dorinţa de implicare în derularea unor programe sociale, firmele caută să câştige aprecierea opiniei publice prin implicarea în acţiuni sociale. 3. Abordarea sensibilităţii sociale – implică îndeplinirea obligaţiilor legale şi sociale legate de probleme ce afectează chiar indirect activitatea economică. Astfel de manageri nu au numai obiective economice şi sociale, ci trebuie să anticipeze problemele sociale viitoare şi să acţioneze imediat pentru rezolvarea lor. 38 Analizând aceste abordări observăm că pe măsură ce o organizaţie se îndreaptă dinspre abordarea obligaţiilor sociale spre abordarea sensibilităţii sociale managementul va deveni mai proactiv. Aşa deci, managerii proactivi fac ceea ce este prudent din punctul de vedere al organizaţiei pentru a reduce riscurile asociate problemelor sociale indiferent dacă o astfel de acţiune este sau nu solicitată de lege. Bibliografie modul 1. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol. 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti, 2000. 2. Lazăr, I., Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1997. 3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003. 4. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998. 5. Mihuţ, I., Lazăr, I., Pop, S.I., Popa, Mirela, Mortan, Maria, Lungescu, D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 39 I. Cuprinsul modulului Secvența 2.1 Definire, activități, obiective și strategie Secvența 2.2 Sistemul decizional Secvența 2.3 Tehnici de creativitate II. Obiectivele modulului  Cunoașterea și înțelegerea conceptelor: prevedere, obiectiv, obiectiv SMART  Cunoașterea și înțelegerea sistemului decizional al unei organizații  Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a metodelor de fundamentare a deciziilor manageriale  Cunoașterea, înțelegerea și aplicarea în practică a tehnicilor de stimulare a creativității Modulul 2 PREVEDEREA 40 60 minute teorie, 30 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea și activitățile funcției de prevedere B. Obiectivele unei organizații C. Strategia unei organizații D. Managementul prin obiective II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea noțiunii de prevedere  Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de prognozare, planificare, programare  Cunoașterea și înțelegerea noțiunilor de obiectiv SMART, strategie  Cunoașterea și înțelegerea managementului prin obiective III. Cuvinte cheie: Prevedere, prognozare, planificare, programare, obiectiv SMART, strategie, management prin obiective Secvența 2.1 DEFINIRE, ACTIVITĂȚI, OBIECTIVE ȘI STRATEGIE 41 A. Definirea și activitățile funcției de prevedere Prin intermediul funcţiei de prevedere managementul unei organizaţii stabileşte ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut şi cum se pot realiza planurile, dar şi ce resurse şi mijloace sunt necesare în acest scop. Aşadar prevederea poate fi definită ca fiind funcţia ce cuprinde decizii şi activităţi prin care se stabilesc condiţiile viitoare de acţiune, se fixează obiectivele şi căile pentru atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând cont de resursele existente (materiale, financiare, umane, etc.). Exercitând funcţia de prevedere, managerii analizează pe de o parte situaţia internă a organizaţiei, resursele de care dispune aceasta, iar pe de altă parte analizează mediul extern organizaţiei, şi anume poziţia acesteia în cadrul pieţei produselor şi serviciilor pe care le realizează/prestează, dar şi poziţia organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea. Având în vedere faptul că mediul economic actual este extrem de dinamic şi supus mereu schimbării este necesar ca managerii să înţeleagă importanţa planificării în ansamblul procesului managerial, astfel încât organizaţiile pe care le conduc să se afle întotdeauna cu un pas înaintea concurenţei. Unii autori (Lazăr et al, 2004:62) consideră că de modul cum se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra problemelor de perspectivă privind evoluţia organizaţiei depinde realizarea celorlalte funcţii ale managementului. Funcţia de prevedere cuprinde o serie de activităţi precum: prognozarea, planificarea, programarea (Constantinescu et al, 2002:102). Acestea se deosebesc din punct de vedere al orizontului de timp, al gradului de detaliere şi obligativitate. Prin intermediul prognozelor se pot prefigura condiţiile în care va evolua o organizaţie într-un anumit interval de timp. De regulă, prognozele se stabilesc pe termen lung, minimum 10 ani şi indică diferite alternative pentru dezvoltarea economico-socială a organizaţiei. Datorită modului de fundamentare şi a conţinutului lor, prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formează numai sursa pentru luarea diferitelor decizii strategice. (Gavrilă, T şi Lefter, V., 2007:120). De exemplu cunoscutul producător de avioane, Boeing foloseşte de mult timp tehnicile de prognozare pentru a previziona vânzările viitoare. În fiecare an, firma Boeing revede prognoza pe 20 de ani a tendinţelor din sectorul liniilor aeriene (Certo, S, 2002:266). Planurile se elaborează în conformitate cu cerinţele pieţei, se concretizează în strategiile şi politicile adoptate de managementul organizaţiei şi se referă în general la perioade cuprinse între 1 şi 5 ani. Gradul lor de detaliere variază, astfel planurile curente sunt mai detaliate cuprinzând obiective specifice, în timp ce planurile pe 5 ani se rezumă doar la stabilirea obiectivelor fundamentale (strategice) şi la identificarea principalelor resurse necesare. Fiind baza desfăşurării activităţilor viitoare ale organizaţilor, planurile au un caracter obligatoriu. Planificarea este una din cele mai importante componente (activităţi) ale funcţiei de prevedere. De aceea managerii trebuie să acorde o parte substanţială din timpul lor acestei activităţi (binenţeles în raport cu nivelul ierarhic pe 42 care se situează), chiar dacă în fiecare zi sunt asaltaţi de o multitudine de sarcini, cereri şi trebuie să facă faţă nenumăratelor întreruperi şi evenimente neaşteptate. Brain Tracy, CEO la Brain Tracy International, o companie specializată în instruirea şi dezvoltarea persoanelor şi a organizaţiilor, consideră că fiecare minut investit în planificare te poate ajuta să economiseşti 10 minute din timpul de execuţie. (Tracy, B., 2010:79). Programele se elaborează pentru perioade scurte de timp, limitându-se la un trimestru, o lună, o zi, un schimb, iar în unele cazuri chiar pe ora de activitate. Elaborarea programelor se face detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din fiecare moment. De exemplu, previzionările din cadrul programelor pot face referire la activităţile de producţie sau de aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de materie primă necesare unei echipe de lucru sau unui executant, pentru o săptămână, un schimb sau o zi. Cuprinzând elemente ce prezintă un grad ridicat de certitudine, programele sunt obligatorii (Constantinescu et al, 2002:102). Activităţile cuprinse în funcţia de prevedere sunt foarte importante pentru desfăşurarea corespunzătoare şi la timp a proceselor din cadrul unei organizaţii şi pentru obţinerea performanţelor pe termen lung (Gavrilă, T şi Lefter, V, 2007:120). Luarea unor decizii privind lansarea pe piaţă a unor noi produse, constituirea de noi secţii sau ateliere de producţie, pregătirea forţei de muncă afectează prezentul, condiţionând însă în mod hotărâtor succesul şi performanţa viitoare a organizaţiei. B. Obiectivele unei organizații Rolul unei organizaţii, ratiunea înfiinţării acesteia este de înfăptuirea unor obiective care pot fi definite drept concretizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. Dacă o organizaţie îşi îndeplineşte obiectivele, ea îşi îndeplineşte scopul, şi prin urmare îşi justifică existenţa. Stabilirea obiectivelor oferă managerilor şi tuturor celorlaţi membri ai organizaţiie repere importante de acţiune în diferite activităţi cum ar fi luarea deciziilor, 43 evaluarea performanţelor, planificarea eficientă, creşterea productivităţii, maximizarea profiturilor. Conform estimărilor specialiştilor se apreciază că stabilirea obiectivelor poate determina o creştere cu 10% până la 25% a performanţelor organizaţiior, iar în unele cazuri acest interval este chiar depăşit (Constantinescu et al, 2002:108). În practică aceste creşteri au fost identificate la o mare varietate de categorii de angajaţi, de la muncitori în producţie şi agenţi comerciali până la funcţionari publici, ingineri, manageri. Exemplu de obiective: creşterea cotei de piaţă, scăderea preţurilor, îmbunătăţirea servirii clienţilor. Obiectivele, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă sunt de mai multe tipuri: Obiectivele generale sau strategice care se adresează întregii organizaţii, sunt stabilite de managementul de vârf (superior) şi sunt de obicei exprimate în termeni generali. Exemplu: calitatea înaltă a produselor coroborată cu livrarea la timp a acestora. Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul de nivel mediu pentru activitatea anumitor departamente. Obiectivele specifice (operaţionale) sunt stabilite de către managerii de nivel inferior pentru activităţi specifice. La acest nivel obiectivele trebuie stabilite astfel încât îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor tactice şi strategice. Exemplu: reducerea cu 3% a produselor care sunt respinse din punct de vedere calitativ (a rebuturilor). În raport cu încadrarea în una din funcţiunile organizaţiei putem vorbi de aşa numitele obiective funcţionale. Obiectivele funcţionale sunt obiectivele legate de funcţiunile esenţiale ale unei organizaţii: producţie, resurse umane, comercială, financiară, cercetare-dezvoltare. Obiective ale compartimentului de producţie: să menţină costul produselor sub nivelul de 50% din valoarea vânzărilor; să sporească productivitatea muncii cu 3% pe an; să păstreze stocurile la un nivel care să permită efectuarea vânzărilor în următoarele 3 luni. 44 Obiective ale compartimentului de vânzări: să menţină o cotă de piaţă de 20%, să menţină costurile publicităţii la nivelul de 5% din valoarea vânzărilor, să crească vânzările anual cu o rată de 15%, să ofere sprijin imediat reprezentanţilor de vânzări în activitatea pe care o depun. Obiective ale compartimentului financiar-contabil: împrumuturile să nu depăşească 40% din valoarea activelor; să ofere rapoarte lunare compartimentelor operaţionale, până la data de 10 a lunii următoare; să asigure facturarea în termen de 3 zile de la data stabilită. Obiective ale compartimentului de resurse umane: angajarea unui număr de 10 persoane pe an (în condiţiile în care obiectivul fundamental al organizaţiei este extinderea afacerii); participarea a 50 de angajaţi la programe de pregătire profesională; evaluarea corectă şi obiectivă a angajaţilor; reducerea absenteismului cu 10%. Obiective ale compartimentului de cercetare-dezvoltare: înregistrarea unui brevet de invenţii o data la doi ani; existenţa anual a 3 produse noi în procesul de cercetare; extinderea cercetărilor în domenii conexe etc. Obiectiv SMART SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale, pentru a putea formula cât mai corect un obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific (un obiectiv trebuie să indice exact ceea ce se doreşte a se obţine). M – măsurabil (un obiectiv poate fi cuntificat, fie cantitativ, fie calitativ). A – abordabil, realizabil (un obiectiv poate fi într-adevăr atins). R – relevant, orientat către rezultat (realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat, la obţinerea rezultatului). T – încadrat în timp (formularea unui obiectiv conţine şi data până la care este prevăzut a se realiza). Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli şi vizează rezultate concrete. Un obiectiv specific diferă în primul rând de un obiectiv general. Ex: obiectiv general – „organizarea de traininguri pentru angajaţii companiei X” Obiectiv specific – „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru angajaţii din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”. 45 Se poate verifica dacă un obiectiv este sau nu specific utilizând câteva întrebări: cine?, ce?, când?, cum?, care este grupul ţintă?, dar un obiectiv nu trebuie să răspundă obligatoriu la toate întrebările de mai sus în acelaşi timp. Un obiectiv măsurabil este cel care ne permite să stabilim în ce măsură a fost atins, dar şi să monitorizăm progresul atingerii lui. Atunci când este posibil obiectivele trebuie să fie exprimate cantitativ. Ex: „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu măsurabil se pot utiliza întrbări precum: cât de mult(ă)?, cât de mulţi(e)?. Unii autori (Constantinescu et al, 2002:110) consideră că în unele cazuri obiectivele calitative sunt mai potrivite chiar dacă determinarea gradului de îndeplinire a lor implică o apreciere subiectivă. Astfel numeroase companii îşi stabilesc obiective calitative prin care urmăresc de exemplu realizarea unor produse utile, ieftine sau durabile. Pentru ca un obiectiv să fie realizabil trebuie ca prin definirea sa să nu se propună ceva imposibil de atins în condiţiile date (ex: nu se poate construi o autostradă într-o săptămână, nu poţi obţine o notă bună la examen dacă înveţi doar o zi pentru acel examen). Totodată obiectivul în cauză trebuie să poată fi atins de către organizaţia sau persoana care este responsabilă de realizarea lui (de exemplu stabilirea unor obiective prea dificile ar putea reflecta chiar lipsa de realism a managerilor sau insuficienta pregătire profesională, dar totodată ar putea scădea motivaţia angajaţilor şi implicit rezultatele obţinute). În acest sens trebuie să se ţină cont seama de resursele existente, capacitatea organizaţiei sau competenţa persoanei, timpul disponibil necesar. Ex: obiectiv realizabil – „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X” Obiectiv nerealizabil – „organizarea unui training de 2 ore pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”, în condiţiile în care aceştia nu au mai participat la alte trainguri sau la scrierea unui proiect până acum. Eu cred că acest obiectiv este realizabil, doar că rezultatul nu va fi cel scontat. Am putea să precizăm că în urma trainingului aceştia să poată scrie un proiect care va fi finanţat. Relevant, orientat către rezultat. Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact. În cazul de mai sus în care obiectivul este: „organizarea de traininguri pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”, impactul proiectului este creşterea numărului de proiecte eligibile pe care le depune organizaţia în cauză. Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect. Încadrarea (limitarea) obiectivelor în timp presupune faptul că trebuie să ştim până când se vor realiza şi de aceea este necesară specificarea unei perioade în care acestea trebuie îndeplinite. Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în timp se pot utiliza întrebări precum: când?, până când?, în ce perioadă?. În cazul în care angajaţilor li se permite în repetate rânduri să amâne realizarea obiectivelor acestea îşi pierd semnificaţia (Constantinescu et al, 2002:110). Ex: obiectiv încadrat în timp – „organizarea în perioada 20-24 noiembrie 2013 a unor traininguri pe tema scrierii de 46 proiecte pentru cei 4 angajaţi din departamentul de cercetare-dezvoltare al companiei X”. Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință: Pornind de la următorul obiectiv general al Companiei Coca-Cola, vă rugăm să îl reformulați adăugând elementele pe care le considerați necesare astfel încât acesta să devină un obiectiv SMART: ”Compania Coca Cola își propune să recupereze o parte din volumul de ambalaje introduse pe piață.” C. Strategia unei organizații Majoritatea organizatiilor incearca sa elaboreze şi sa implementeze strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Strategia este o modalitate de acţiune, este principala cale de a atinge obiectivele organizaţionale cu scopul de a îmbunătăţi performanţa companiei pe termen lung. Se poate afirma că strategia îşi propune să realizeze obiectivele firmei în viitor, pe baza deciziilor luate în prezent, asumându-se un risc economic. Pentru ca managementul unei companii să aplice o gândire strategică trebuie să aibă în vedere un set de întrebări: ce dorim să realizăm?, încotro vrem să ne îndreptăm?, în cât timp vom putea ajunge acolo?, cu alte cuvinte „ce va deveni organizaţia noastră în perspectiva trecerii timpului?”. La nivelul (întreprinderilor) organizaţiilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de un fler al conducătorilor acestora, lipsită de formalism, care nu se baza neapărat pe metode ştiinţifice. 15 min. 47 Popa, I., consideră că interesul pentru strategie manifestat în cadrul (firmelor) organizaţiilor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil (oferim spre exemplu, progresul tehnologic tot mai alert sau comportamentul concurenţilor). De aceea, formularea unor strategii permite unei organizaţiei să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurator. Alfred Chandler, în lucrarea sa „Strategy and structure” prezintă o altă abordare a noţiunii de strategie: „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii, adecvarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. (http://strategii.wordpress.com/strategia). Strategia ajută la stabilirea unei direcţii unitare pentru organizaţie în termenii obiectivelor sale operaţionale si furnizează baza alocării resurselor necesare pentru orientarea organizaţiei către atingerea acestor obiective. Considerăm că o definiţie ce reflectă o optică atotcuprinzatoare a ideilor enumerate mai sus, este cea dată de Nistorescu, T., (2013:16) care spune despre strategie că reprezintă un ansamblu de decizii şi de acţiuni cu privire la alegerea mijloacelor şi stabilirea resurselor necesare atingerii obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei, pentru ca aceasta să obţină avantajul competitiv potrivit misiunii sale. Principalele trăsături ale strategiei rezultate din aceasta definiţie sunt: • strategia are drept scop realizarea unor obiective; • strategia se referă la un interval lung de timp; • sfera de cuprindere a strategie este organizaţia în ansamblul său sau parţi importante ale acesteia; • scopul principal al strategiei este obţinerea avantajului competitiv. Analizând definiţiile strategiei organizaţionale putem identifica şi componentele majore ale acesteia: a. Misiunea. Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să îl constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. Misiunea organizaţiei consta în enunţarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor (firmei) organizaţiei, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită [27]. În acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut (firma) organizaţia, pentru cine face şi care este scopul pentru care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte raţiunea existentei (firmei) organizaţiei, şi obiectul activităţii sale, diferenţiind (firma) organizaţia respectivă de alte (firme) organizaţii de acelaşi tip. Totodată misiunea trebuie să ofere o motivaţie a activităţilor şi o direcţionare a eforturilor membrilor organizaţilor. Misiunea unei organizaţii este determinată de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. În acest sens, cu peste doua decenii în urma, Peter Drucker sublinia sugestiv: „O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu” (Popa, I, anul :80). Prin urmare, întrebării „ce este afacerea noastră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punct de vedere a clientului şi a pieţei. Astăzi 48 un număr tot mai mare de organizaţii, publice sau private, profit sau nonprofit (ONGuri) îşi popularizează misiunea sub forma unei declaraţii oficiale scrise care explică trăsăturile esenţiale ale activităţii lor. În esenţă există câteva enunţuri pe care trebuie să le conţină orice misiune: domeniul de activitate în care activează organizaţia (ex: industria automobilelor, piaţa tranzacţiilor imobiliare, turism), produsele, serviciile oferite şi tehnologiile folosite, poziţionarea pe piaţă (principalii clienţi, aria geografică deservită), valorile şi idealurile pe care le urmează, imaginea publică (care sunt responsabilităţile sociale ale organizaţiei?). Cred că trebuie să punem nişte exemple de misiuni, ale unor companii celebre. b. Obiectivele fundamentale (strategice). Misiunea firmei odata stabilită, riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia, dacă nu este concretizată în obiective-ţintă precise pe care organizaţia îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale sau strategice înţelegem acele obiective care au în vedere orizonturi îndelungate de timp, de obicei între 3 şi 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor organizaţiei. Din punct de vedere al conţinutului obiectivele fundamentale se împart în două categorii: obiective economice şi obiective sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietarul afacerii, managementul de vârf şi alte categorii de deţinători de interese în respectiva firmă (stakeholderi). Indiferent de zona de acţiune a organizaţiei, obiectivele economice pot fi exprimate prin indicatori. Organizaţiile româneşti folosesc mai multe tipuri de indicatori: 1. indicatori cantitativi sau de volum: • de eforturi: costurile de producţie, capitalul fix, numărul de personal, salariile, stocurile, capitalul social, capitalul propriu. • de efecte: profitul (rata profitului), cifra de afaceri, câştigul pe acţiune, producţia fizică, veniturile totale, cota parte din piaţă. 2. indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilităţii (economice, financiare), lichiditatea şi solvabilitatea, viteza de rotaţie a activelor circulante, calitatea produselor şi serviciilor. Obiectivele sociale – mai puţin frecvente în strategia organizaţiilor româneşti au înregistrat totuşi în ultimul deceniu o tendinţa de creştere a importanţei lor, având un impact major asupra dezvoltării durabile şi creşterii performanţelor organizaţionale. Cele mai frecvente obiective sociale se referă cu precădere la: salarizarea şi condiţiile de muncă ale angajaţilor, angajarea anuală a unui anumit număr de şomeri, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite, controlul poluării, cooperarea cu autorităţile locale şi centrale; permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse şi servicii de calitate. (www.infoman.ase.ro/strategia_organizatiei.ppt). 49 c. Optiunile strategice se referă la direcţiile de acţiune pe care le poate aborda organizaţia pentru a-şi îndeplini obiectivele strategice. Cele mai frecvente opţiuni (abordări) strategice sunt: privatizarea, specializarea activităţii, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse sau reînnoirea celor existente, fuziunea cu alţi parteneri de afaceri, informatizarea activităţilor etc. d. Resursele. Reuşita unei strategii depinde în mod nemijlocit de existenţa unor resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice propuse şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice. În condiţiile în care unele categorii de resurse au caracter limitat este foarte importantă dimensionarea corectă a resurselor din punct de vedere economic (Nistorescu, 2013:24). e. Termenele delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând momentul declanşării, termenele intermediare care marchează evenimentele semnificative pentru realizarea obiectivelor strategice şi finalizarea implementării strategiei. Considerăm că determinarea realistă a termenelor într-o strategie este esenţială, pentru că orice întârziere sau devansare faţă de cele previzionate se reflectă direct în creşterea costurilor sau pot apărea consecinţe legate de oportunitatea ofertei pe piaţă, afectarea imaginii etc. f. Avantajul competitiv desemnează realizarea de către organizaţie a unor produse sau servicii percepute de către consumatori semnificativ superioare din anumite puncte de vedere, comparativ cu alte produse similare ale majorităţii concurenţilor. Se poate spune că avantajul competitiv este ca un atu pe care îl are organizaţia faţă de ceilalţi concurenţi. Scopul principal al oricărei strategii este crearea şi menţinerea avantajului competitiv obţinut. Se poate spune că avantajul competitiv este componenta invizibilă a strategiei. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferentiaza prin calităţile sale de produsele similare oferite de majoritatea concurenţilor. Adesea ne întrebăm de ce unele organizaţii reuşesc să obţină succes pe piaţă şi să îl menţină mai multă vreme decât altele. Chiar dacă nu există un răspuns clar şi definitiv, din punct de vedere strategic se poate afirma că organizaţiile care reuşesc cel mai bine deţin un avantaj concurenţial pe care îl creează şi îl menţin aplicând diferite strategii concurenţiale. Cu toate că în literatura de specialitate acestea sunt clasificate după o multitudine de criterii, rezultând diverse tipuri de strategii, autorii lucrăriii au ales să prezinte câteva aspecte privind strategiile în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv. 1. Strategia de dominare prin costuri sau leader prin cost presupune creşterea competitivităţii organizaţiei prin obţinerea unor costuri totale pentru produse şi servicii mai scăzute decât ale concurenţilor (Constantinescu et al., 2002:163). O atenţie deosebită trebuie acordată minimizării costurilor aferente fiecărui aspect al activităţii. Acest lucru permite organizaţiilor 50 practicarea unui preţ inferior celui propus de concurenţă, pentru aceeaşi valoare percepută de clienţi. 2. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea unor produse ce sunt percepute de către consumatori ca fiind diferite de produsele oferite de către concurenţi. Acest tip de produs se adreseaza consumatorilor pentru care contează unicitatea produsului, unicitate conferită de calitatea şi designul produselor, tehnologia folosită sau serviciul post vânzare. Cu toate ca diferentierea implică, de regulă, costuri suplimentare, unicitatea asociată produsului permite organizaţiei respective să le compenseze, stabilind preţuri mai mari. O astfel de abordare o găsim de exemplu la BMW sau lanţurile hoteliere de lux. Cu toate că în cadrul acestei strategii avem cel mai adesea de-a face cu o creştere a valorii percepute de clienţi, există şi organizaţii care propun, pentru un preţ redus, o ofertă a cărei valoare este inferioară celei a concurenţilor. Aceste firme practică ceea ce se cheamă o strategie de low-cost şi se adresează cu prioritate clienţilor al căror principal criteriu de cumpărare este preţul (Nistorescu, 2013:109). De exemplu firma Renault, lansând gama sa Logan sub marca Dacia a fost unul dintre primii constructori de automobile care a adoptat o astfel de poziţionare low-cost (Nistorescu, 2013:221). Un alt exemplu este cel al companiilor aeriene low-cost, Wizzair Air, Blue Air. În cazul acestora diferenţierea se bazează pe o limitare a numărului de servicii oferite în scopul diminuării preţului: nu oferă mese sau locuri cu număr în avion, confortul este mai scăzut, avioanele aterizeză pe aeroporturi secundare, condiţiile de utlizare a biletului sunt restrictive, check-in-ul se face online de către pasageri, nu oferă transferul bagajelor între rute. Dar toate acestea sunt compensate printr-o reducere considerabilă a preţurilor. 51 3. Strategia de focalizare (concentrare) conform lui Nistorescu (2013:118) constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienti, un tip de produs, o zona geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului, respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă. De exemplu editorii de reviste folosesc în mod obişnuit o strategie de focalizare oferind produsele unui grup ţintit de clienţi: femei, copii, tineri, pasionaţi ai automobilelor etc. D. Managementul prin obiective Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de management, creată în SUA şi consacrată în Japonia. Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale angajaţilor. Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În general, fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare compartimentului condus (obiectivele parţiale). 52 MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă. Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare : 1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite câteva obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de dezvoltare a firmei. 2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul imediat următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu), adică se stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită atingerea obiectivelor generale. Această derivare se face până la nivelul ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor. 3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune pentru atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic. 4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui compartiment / angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea unor obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare manager analizează atingerea atât a obiectivelor proprii, cât şi a obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize sunt stabilite obiectivele generale şi derivate din perioada următoare. MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea corespunzătoare a obiectivelor. Exemplu 53 Printre avantajele MPO se numără următoarele:  motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia conştientizând faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale;  participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale sale;  îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;  eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;  stimularea creativităţii individuale şi colective;  stimularea autocontrolului fiecărui angajat;  stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;  dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager. Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:  posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele diferiţilor angajaţi / compartimente;  formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective. Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință: Pornind de la următoarea structură organizatorică și de la obiectivul general al companiei (OS1: Să devină lider pe piața de telefonie mobilă), stabiliți câte un obiectiv pentru fiecare nivel ierarhic, doar pentru compartimentele marcate cu galben 25 min. 54 60 minute teorie, 120 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Elementele şi etapele procesului decizional B. Cerinţe faţă de decizii C. Tipologia deciziilor D. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea elemenetelor și etapelor sistemului decizional  Cunoașterea și înțelegerea metodelor și tehnicilor de fundamentare a deciziilor în condiții de certitudine, risc și incertitudine III. Cuvinte cheie: Decizie, sistem decizional, metodă, certitudine, risc, incertitudine Secvența 2.2 SISTEMUL DECIZIONAL 55 A. Elementele şi etapele procesului decizional Întreaga noastră existenţă este un continuu proces decizional, fiecare dintre noi face alegeri iar dificultatea alegerii creşte progresiv cu gradul de complexitate al informaţiilor prelucrate, dar şi cu amploarea implicaţiilor pe care le presupune fiecare decizie. Decidentul este constrâns de mediul în care acţionează, un mediu extrem de dinamic şi instabil. Conducerea unei organizaţii este în permanenţă pusă în faţa unor probleme pentru a căror soluţionare este obligată să aleagă dintre mai multe posibilităţi pe aceea care reprezintă cea mai avantajoasă cale de acţiune pentru organizaţie. Potrivit Dicţionarului Explicativ al Limbii Române decizia este un „act cu caracter obligatoriu, normativ al unui organ de conducere care stabilește direcția unei acțiuni și modul ei de realizare”.(1. DEX) Decizia constituie punctul central al activităţii de management deoarece ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia şi la toate nivelurile ierarhice. Întreaga activitate de conducere este o înlănţuire de decizii fără de care organizaţia nu ar putea să funcţioneze normal. Realizarea obiectivelor organizaţiei presupune obligatoriu decizia, care are rolul de a stabili calea de acţiune şi de a coordona activitatea angajaţilor, de a asigura funcţionarea armonioasă şi eficientă a organizaţiei. Deciziile trebuie să fie rezultatul unui proces de gândire precedat de o informare şi o analiză temeinică a tuturor datelor problemei, a elementelor de influenţă având în vedere condiţiile concrete în care îşi desfăşoară activitatea fiecare organizaţie în parte.(2. Lazăr, 2002.) Majoritatea specialiştilor definesc decizia ca fiind o linie de acţiune aleasă în mod conştient dintre mai multe posibilităţi cu scopul de a ajunge la rezultatul dorit. Decizia este un act de creaţie în care se împleteşte gândirea logică şi factorii psihologici. Decizia este produsul managementului, acesta putându-şi îndeplini menirea numai prin intermediul procesului decizional. Acesta este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Procesul de management este unul relaţional între manageri şi angajaţii organizaţiei, prin urmare şi procesul decizional este unul social-uman în care intervin: • decidentul – poate fi o persoană sau un grup de persoane puse în situaţia de a lua o decizie; • obiectivul sau obiectivele urmărite prin adoptarea deciziei; • mulţimea soluţiilor – cuprinde toate variantele posibile de acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse; • mulţimea criteriilor decizionale – reprezentată de punctele de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional; • mediul ambiant, cadrul în care se desfăşoară activitatea. Acesta poate fi privit la nivel de economie naţională sau la nivel de organizaţie; • consecinţele variantelor reprezintă valorile posibil a fi înregistrate de către criteriile analizate în anumite condiţii de desfăşurare a activităţii. Consecinţele 56 variantelor se întâlnesc la intersecţia criteriilor cu variantele, ele având unităţi de măsură specifice; • utilitatea fiecărei consecinţe a diferitelor variante. Utilităţile consecinţelor se exprimă în aceeaşi unitate de măsură,iar valoarea lor variază între 0 şi 1, utilitatea reprezentând folosul aşteptat de decident în urma faptului că o anumită consecinţă se realizează. Elementele componenete ale procesului decizional din cadrul firmelor sunt aproximativ aceleaşi, cu caracteristici specifice domeniului şi complexităţii organizaţiei. Luarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager; toate celelalte activităţi sunt desfăşurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale.(3. Cornescu et all.) Conducerea oricărei activităţi sau domeniu economic necesită o informare cât mai complexă, o măsurare precisă şi o analiză temeinică a condiţiilor în care urmează să se adopte deciziile. Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea variantei considerate cea mai bună în momentul respectiv. Prin urmare în fundamentarea şi elaborarea deciziilor se parcurg în mod logic următoarele etape: Stabilirea cât mai exact a problemei este deosebit de importantă, deoarece de cele mai multe ori problemele nu sunt evidente, iar identificarea eronată a acestora afecteaza 57 calitatea deciziei. Principalele erori în această etapă sunt definirea prea largă sau dimpotrivă prea restrâsă a problemei, fapt ce se răsfrâge asupra etapei de stabilire a variantelor decizionale identificate, acordarea de atenţie efectelor şi nu cauzelor, percepţia selectivă a decidentului etc. B. Cerinţe faţă de decizii Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management trebuie să răspundă unor cerinţe dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele: 1. Fundamentarea ştiinţifică a deciziei, ceea ce impune luarea în considerare a condiţiilor concrete din întreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare şi valorificare a experienţei practice a decidenţilor. Aceasta duce la înlăturarea improvizaţiilor şi subiectivismului în procesul de luare a deciziilor; 2. Adoptarea deciziilor trebuie făcută de organe sau persoane care au drept legal şi împuternicirea de a lua decizii, lucru ce asigură însuşirea şi îndeplinirea corespunzătoare a deciziei de către executanţi; 3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura că deciziile privind diferite domenii din întreprindere sunt compatibile între ele şi duc la realizarea obiectivului de ansamblu al întreprinderii. În cazul în care anumite decizii cuprind prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea să fie abrogate sau să fie revăzută procedura de aplicare a lor; 4. Luarea în timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune pornind de la ideea că e preferată o decizie bună luată la momentul potrivit unei decizii foarte bune luată cu întârziere; 5. Decizia să fie eficientă urmărindu-se obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort; 6. Decizia să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi aplicării acesteia. În acest sens, la formularea deciziei în vederea implementării, trebuie să se specifice obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare şi executare precum şi subdiviziunile organizatorice implicate. În unele situaţii se impune şi precizarea fondurilor necesare în vederea îndeplinirii deciziilor. C. Tipologia deciziilor Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că, în general, elaborarea şi fundamentarea acestora şi în mod deosebit alegerea variantei optime, se face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii. Diversitatea problemelor cu care sunt confruntaţi managerii duce la individualizarea deciziilor într-o multitudine de categorii, pe care le-am putea împărţi după diferite criterii, astfel: 58 a) După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor ce influenţează rezultatele potenţiale se deosebesc trei tipuri de decizii:  decizii în condiţii de certitudine;  decizii în condiţii de risc;  decizii în condiţii de incertitudine. Cunoaşterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte importantă, mai ales dacă se are în vedere complexitatea factorilor ce influenţează decizia şi accesul limitat la unele informaţii cu privire la evenimentele viitoare. Deciziile în condiţii de certitudine se caracterizează prin aceea că fiecare acţiune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc când una din strategiile complexului de condiţii are probabilitatea de realizare egală cu 1. Elementele implicate în luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul variabilelor controlabile, cu caracteristici şi evoluţii cunoscute. Aceste decizii se întâlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii şi al execuţiei, în exercitarea conducerii operative a producţiei, când hotărârile se iau pe termen relativ scurt. Deci, în condiţii de certitudine avem: P(N1) = 1 Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii obiective (stări ale naturii) cu probabilităţi diferite “Pg”. În acest caz, probabilitatea sinteză P(Nk), a “K” stări de condiţii rezultă din următoarea relaţie: P(NK) = p1 + p2 + … + pg + …+ pk = 1 unde: Pg = probabilitatea de apariţie a stării intermediare de condiţii Ng; g  1,k 0  pg  1 Riscul este dat de condiţiile care determină ca pentru un anumit rezultat şi o anumită soluţie să se producă o consecinţă cu probabilitatea de realizare între 0 şi 1. Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluări medii, consecinţele calculându-se pentru fiecare din acţiunile parţiale. Elementul esenţial în adoptarea deciziei în condiţii de risc îl constituie gradul de precizie în aproximarea probabilităţii de apariţie a unui fenomen.    k g P N Pg k 1 ( ) 1 0  pg  1 Deciziile în condiţii de incertitudine se caracterizează prin aceea că probabilitatea rezultatelor aşteptate este necunoscută. Efectul deciziei depinde în întregime de acţiunea unor factori ce nu pot fi estimaţi nici chiar cu un grad redus de probabilitate. Fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine se face prin intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice. b) După orizontul de timp pentru care se adoptă şi în raport cu implicaţiile deciziilor asupra obiectivului condus există trei categorii de decizii:  decizii strategice;  decizii tactice;  decizii curente. În funcţie de cunoaşterea probabilităţii rezultatelor aşteptate, acestea pot fi elaborate în cele trei condiţii: certitudine, risc şi incertitudine. 59 Deciziile tactice se referă la situaţii concrete şi fără un grad sporit de complexitate. Ele se iau, într-o pondere crescută, în condiţii de certitudine şi risc. Sunt specifice nivelurilor de execuţie, fiind de competenţa conducătorilor executivi. Deciziile tactice mai importante se elaborează în colective restrânse. Deciziile tactice individuale constituie mecanismul esenţial de punere în acţiune a conducerii operative. Între deciziile strategice şi cele tactice există interdependenţe. Strategiile determină recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a căror pondere creşte pe măsură ce se coboară pe scara ierarhică. Informaţiile cu care se fundamentează deciziile tactice, sub formă derivată, pot constitui elemente de fundamentare şi finalizare a deciziilor strategice. Deciziile strategice se referă cu precădere la probleme noi, de complexitate sporită, pentru a căror rezolvare sunt necesare soluţii originale. Aceste decizii se iau mai mult în condiţii de risc şi incertitudine. Scopul urmărit este prefigurarea în timp a relaţiei: resurse – satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acţionari şi ale societăţii. Importanţa deciziilor creşte pe măsură ce se urcă pe scara ierarhică, realizându-se şi trecerea de la deciziile tactice la cele strategice. c) După numărul persoanelor ce participă la adoptarea deciziei avem:  decizii individuale (unipersonale);  decizii de grup (colective). Deciziile individuale atunci când sunt fundamentate ştiinţific, asigură o operativitate sporită a acţiunilor de conducere. Datorită dezavantajelor, practica a limitat aria lor de cuprindere. Fără deciziile individuale nu se poate conduce organizaţia, dar abuzul în aplicarea lor poate avea consecinţe nefavorabile. Deciziile de grup prezintă o serie de avantaje care le fac oricând preferabile deciziilor individuale. d) În funcţie de periodicitatea elaborării se întâlnesc:  decizii unice ( nerepetitive);  decizii de rutină ( repetitive). e) Ţinând seama de numărul criteriilor decizionale ele se pot grupa în:  decizii unicriteriale;  decizii multicriteriale. f) După sfera de cuprindere şi obiectivul managerial avem:  decizii globale (generale);  decizii parţiale;  decizii locale. g) După posibilitatea anticipării sunt:  decizii anticipate;  decizii imprevizibile;  decizii prospective. 60 D. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale În situaţii concrete, problemele decizionale se pot rezolva prin mai multe categorii de metode: tradiţionale, comparative şi de optimizare. Metodele tradiţionale sunt specifice conducerii unipersonale şi se bazează pe un ansamblu de procedee şi pe decidenţi individuali. Elementul predominant în fundamentarea deciziilor, prin aceste procedee este calitatea şi personalitatea decidentului. Metodele comparative se utilizează pentru fundamentarea unor decizii pe baza principiului continuităţii fenomenelor Metodele de optimizare folosesc instrumentul matematic şi urmăresc ca în procesul decizional să se utilizeze căi şi mijloace care să conducă la obţinerea unui optim economic. 1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de certitudine Pentru optimizarea programelor de producţie anuale sau trimestriale se folosesc modele matematice ale programării liniare. În acest caz, criteriile de optimizare se stabilesc în funcţie de interesele organizaţiei, precum: maximizarea valorii producţiei, a profitului sau minimizarea cheltuielilor etc. Deci, problemele de programare se reduc la maximizarea sau minimizarea unei anumite funcţii, numită funcţie – obiectiv. Expresia generală a funcţiei obiectiv poate fi:   n j p j j f x 1 max sau   n j p j j f x 1 min unde: xj = cantitatea de produse care se poate executa; pj = preţul unitar al produsului, costul pe unitate de produs etc. Problema de programare se desfăşoară în condiţii de certitudine (se cunosc toate datele problemei) şi constă în: determinarea mulţimii de programe admisibile (variante de programe) şi alegerea programului optim dintre variantele de programe luate în considerare, pe baza unuia sau mai multor criterii. De asemenea adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine poate fi făcută de către un singur decident sau de către un colectiv decizional. 1.1. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual În acest caz raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe metode, cum sunt: metoda utilităţii globale; metoda ONICESCU. Metoda utilităţii globale Forma generală a consecinţelor unei decizii optimizate după mai multe criterii este redată în tabelul următor, în care sunt prezentate următoarele elemente :  mulţimea variantelor decizionale: V1, V2,…, Vi,…, Vm;  mulţimea criteriilor decizionale: C 1 , C 2 ,…, Cj,…, Cn;  coeficienţii de importanţă ai criteriilor: k1, k2,…, kj,…, kn; 61  utilităţile variantelor după criteriile decizionale: u11, u12,…, u21, u22,…, uij,…, um1, um2,…, umn . Matricea utilităţilor Criterii Variante C1 C2 …….. Cj …….. Cn V1 u11 u12 ………. u1j ………. u1n V2 u21 u22 u2j u2n . …… …… …… …… ……. …… . Vi ui1 ui2 …… uij …… uin . ……. ……. ……. …… …….. …… . Vm um1 um2 ……. umj ……. umn Coeficienţi de importanţă k1 k2 ……. kj ……. kn Metoda presupune calcularea utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu după relaţia: j j ij j ij a a a a u 1 0 0    , unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j; aij = consecinţa economică a variantei i după criteriul j; a0j = consecinţa cea mai nefavorabilă din punct de vedere economic după criteriul j; a1j = consecinţa cea mai favorabilă din punct de vedere economic după criteriul j. Utilităţile au valori cuprinse între 0 şi 1. Pe baza elementelor prezentate în tabelul nr. 1. se calculează utilitatea globală a variantelor. În practică, în aplicarea acestei metode, se întâlnesc două situaţii:  când coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt identici atunci varianta optimă se stabileşte după relaţia:   n j ij i Vopt u 1 max unde: uij = utilitatea variantei i după criteriul j.  când valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă, adică: ij n j j i Vopt  k u 1 max unde: kj= coeficientul de importanţă al criteriului j; uij = utilitatea variantei i după criteriul j. Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime, întrucât constituie un suport logic pentru procesul subiectiv – psihologic al anticipării avantajelor diverselor linii de acţiune posibile. 62 Metoda ONICESCU Metoda a fost concepută în două variante. În prima variantă criteriile de alegere a variantei optime sunt echiimportante, iar în varianta a doua coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor sunt diferenţiaţi. În prima variantă metoda comportă următoarele etape: a) Stabilirea matricei consecinţelor variantelor decizionale, notată cu “A”; b) Ordonarea variantelor după fiecare criteriu în ordinea descrescătoare a consecinţelor, obţinându-se o nouă matrice, notată cu “B”; c) Scrierea unei noi matrici “C” în care se indică de câte ori o variantă “i” ocupă locul “j”. Această matrice are următoarea formă: 1 2 j m                m m mj mm i i ij im j m j m m i V V V V C                 … … … … … … … … 1 2 1 2 21 22 2 2 11 12 1 1 2 1 i  1,m , j  1,m unde: αij= reprezintă de câte ori varianta “i” ocupă locul “j”. Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare, de forma: f : V  R , definită prin: i i im m f Vi 2 1 … 2 1 2 1 ( ) 1 2 2      Ierarhizarea variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestor funcţii. În varianta a doua metoda presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Stabilirea matricelor “A” şi “B” la fel ca în prima variantă; b) Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi după relaţia: k P 2 1  unde: k=1 pentru cel mai important criteriu şi pe măsură ce descreşte importanţa criteriului creşte valoarea lui “k”; c) Ierarhizarea variantelor se face după o funcţie de agregare de forma: f : V  R , definită prin:     m j loc V C i j i j f V p 1 ( , ) ( ) 2 unde: pj= este coeficientul de importanţă al criteriului “j”; loc (Vj, Cj) = locul variantei “i” după criteriul “j”. Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale funcţiei. În comparaţie cu alte metode de raţionalizare a deciziilor multicriteriale, metoda ONICESCU prezintă avantajul că elimină subiectivismul în aprecierea utilităţii variantelor decizionale economice. Metoda menţine însă subiectivismul în atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale. 63 1.2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este colectiv Importanţa tratării deciziilor de grup rezultă din ponderea mare pe care acestea o deţin în managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii metodelor participative de conducere. Cerinţele de raţionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe decât cele ale deciziilor unipersonale. J.K.Arrow defineşte cinci astfel de condiţii: 1. metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile; 2. dacă o variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pe scara preferinţelor grupului; 3. dacă decizia se referă la “n” variante posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante; 4. regula după care se ia decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, trebuie să depindă direct de acestea; 5. decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului fără a ţine seama de opiniile celorlalţi. Pentru raţionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode între care: metoda simplei majorităţi, metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională. Dezvoltăm aici doar metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale. Metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi, calculată ca o compunere de preferinţe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităţilor individuale. Utilitatea individuală a fiecărei variante din punctul de vedere al fiecărui decident se calculează ca în metoda utilităţii globale. Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt generate, de regulă, de aprecierea diferită de către aceştia a importanţei criteriilor folosite în optimizarea deciziilor. Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă de utilităţi individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecărui decident. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare este considerată optimă. Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime. 2. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc În economia de piaţă, o mulţime de factori care determină eficienţa întreprinderii, preţul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinţele consumatorilor, strategia concurenţilor ş.a – nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiţii de risc, iar raţionalizarea lor impune folosirea unor metode adecvate acestor condiţii. Aşa cum am arătat, deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se probabilitatea de manifestare a lor, şi implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute. 64 Metode de fundamentare a deciziilor manageriale când decidentul este individual Pentru fiecare stare de condiţii se determină utilităţile consecinţelor, prin însumarea acestora sau prin ponderarea cu coeficienţii de importanţă (specifici fiecărei stări Ng) şi se calculează utilităţile sinteză (pe variante) a stării naturii respective. Importanţa diferită a criteriilor (kj) sau echiimportanţa lor (fără kj) sunt stabilite de decident. Matricea utilităţilor primare N1(p1) N1 Ng(pg) Ng Nk(pk ) C Nk 1 —–Cj —–Cn C1 —–Cj —–Cn C1 —–Cj —–Cn V1 . VI . Vm u111—–u1j1—–u1n1 ui11—– uij1—– uin1 um11—–umj1—–umn1 U11 Ui1 Um1 u11g—u1jg—u1ng ui1g—-uijg—uing um1g—umjg–umng U1g Uij Umg u11k—-u1jk—-u1nk ui1k—-uijk—-uink um1k—-umjk—umnk U1k Uik Umk   n j Uij uijg 1 (în caz de echiimportanţă) sau   n j ij ijg jg U u k 1 unde kjg = coeficientul de importanţă al criteriului “Cj “ în starea de condiţii “Ng”. Matricea utilităţilor sinteză rezultă conform următorului tabel: Matricea utilităţilor sinteză N1 ———– Ng ———– Nk V1 Vi Vm U11 ———- U1g ———- U1k U i1———– Uig ———- Uik Um1 ———- Umg ———Umk Pg p1 ———— pg ———– pk unde: pg = probabilitatea de realizare a stării de condiţii “Ng“. Varianta optimă se obţine pe baza relaţiei:   k g ig g i Vopt U p 1 max 3. Tehnici de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine În cazul în care nu se dispune de informaţii necesare stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor condiţiilor obiective, iar variabilele sunt parţial necontrolabile, decidentul sau decidenţii se află în condiţii de incertitudine. În astfel de situaţii, în adoptarea deciziilor, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să depindă, în mare măsură, de principiile şi raţionamentele subiective ale decidenţilor. 65 Decizii unicriteriale Atunci când matricea decizională de incertitudine este exprimată unicriterial regulile de adoptare a deciziilor se aplică direct, fără a fi necesar calculul utilităţilor. În literatura de specialitate sunt menţionate cinci reguli de adoptare a deciziilor în condiţii de incertitudine: regula pesimistă, regula optimistă, regula optimalităţii, regula proporţionalităţii şi regula minimizării regretelor. 1. Regula pesimistă (regula prudenţei) – a fost dezvoltată de statisticianul Abraham Wald. Potrivit acestei reguli varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se aplică principiul maxmin, în care varianta optimă se stabileşte după relaţia:        ik i k Vopt max min a , i  1,m , k 1,n unde: aik = reprezintă consecinţa economică a variantei “i” în starea condiţiilor obiective “K”. Având în vedere relaţia de mai sus, se determină valorile minime corespunzătoare fiecărei linii de acţiune şi se alege acea variantă căreia îi corespunde valoarea maximă. Aplicarea regulii limitează în mod conştient posibilităţile de obţinere a unor rezultate superioare, sacrificându-le dorinţei de a obţine o siguranţă deplină. 2. Regula optimistă constă în aplicarea principiului maxi-max, varianta optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este:  ik  i k Vopt  max maxa , i  1,m , k  1, n Această regulă se utilizează numai de către persoanele capabile să-şi asume riscul. Regula prezintă dezavantajul unor riscuri inadmisibile atunci când diferenţa dintre valoarea maximă şi cea minimă este foarte ridicată. Se recomandă evitarea folosirii acestei reguli, în special pentru deciziile pe termen lung. 3. Regula optimalităţii (regula lui Leonid Hurwicz) constă în a alege linia de acţiune care maximizează relaţia:   max min max (1 ) ik ik i Vopt   a   a , i  1,m , k  1, n unde: = coeficientul de optimizare ales de către decident, cu valori cuprinse între 0 şi Dacă  este mai aproape de 1 decidentul este mai optimist şi invers. max aik = consecinţa economică maximă a variantei “i” ; min aik = consecinţa economică minimă a variantei “i”. Regula optimalităţii, reprezentând o combinare a celor două reguli prezentate anterior, păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece, în funcţie de mărimea coeficientului “”, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante. În cazul în care “” ia valori extreme, regula lui Hurwicz se reduce la una din cele două reguli prezentate anterior. Astfel, când  = 0 se ajunge la regula pesimistă, iar când  = 1, la regula optimistă. Deci prin această regulă se realizează trecerea de la folosirea unei singure valori extreme la două. Ea implică totuşi un anumit grad de subiectivism cum ar fi neglijarea stărilor în care valorile nu sunt extreme, nu elimină riscurile inacceptabile. 66 4. Regula proporţionalităţii (echilibrului, Bayes-Laplace) Conform acestei reguli stările sunt considerate echiprobabile în mod subiectiv, ceea ce sugerează ideea de maximă incertitudine privind posibilităţile de apariţie a unei stări de condiţii. Varianta optimă este aceea pentru care media consecinţelor este cea mai mare, adică:               n a V n k ik i opt max 1 , i  1,m unde: aik = consecinţa variantei “i” în starea condiţiilor “k”; n = numărul stărilor. 5. Regula minimizării regretelor (L.Savage) presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta cea mai bună este cel mai mic. Regretul exprimă diferenţa (pierderea) unei variante faţă de varianta optimă în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se stabileşte astfel: ik ik i Rik  max(a )  a , i  1,m , k  1, n unde: Rik = reprezintă regretul de a fi ales varianta “i” în starea condiţiilor obiective “k” După stabilirea regretelor, varianta optimă va fi aceea care are regretul maxim cel mai mic , adică:   ik k Vopt R i min max , i  1,m , k  1, n Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului. Decizii multicriteriale În cazul adoptării deciziilor, în condiţii de incertitudine, avându-se în vedere mai multe criterii decizionale se impune în primul rând calcularea utilităţilor pentru fiecare variantă, după fiecare criteriu şi având în vedere toate stările condiţiilor obiective. Plecând de la matricea decizională multidimensională (tabelul nr.3) la care probabilităţile stărilor naturii sunt necunoscute, se ajunge la matricea utilităţilor sinteză. Matricea utilităţilor sinteză N1 …….. Ng …. Nk V1 U11 …….. U1g …….. U1k . …….. …….. . VI Ui1 …….. Uig …….. Uik . …….. ….. . Vm Uim …….. Uig ….. Umk Probabilităţile p1 ,…, pg , …, pk de manifestare a stărilor naturii N1 ,…, Ng, …, Nk fiind necunoscute, pentru alegerea variantei optime se aplică regulile menţionate la deciziile unicriteriale. Regulile tratate anterior se aplică similar şi în cazul deciziilor multicriteriale, deosebirea constând în faptul că se operează cu utilităţi sinteză şi nu cu valorile absolute ale consecinţelor. 67 Fie că avem în vedere un aspect strategic, de importanţă vitală pentru viitorul firmei, fie că o anumită activitate de importanţă mai redusă nu se desfăşoară aşa cum am fi dorit, necesitatea adoptării unei decizii derivă din apariţia unor “probleme” în mersul normal al activităţilor. 68 30 minute teorie I. Cuprinsul secvenței A. Cutia cu idei B. Tehnica Brainstorming C. Tehnica Philips 66 II. Obiectivele secvenței  Însușirea unor noțiuni generale privind creativitatea;  Cunoașterea tehnicilor prin care creativitatea poate fi stimulată și fructificată.  III. Cuvinte cheie: Creativitate, tehnică, cutia cu idei, Brainstorming, Philips 66 Secvența 2.3 TEHNICI DE CREATIVITATE 69 A. Cutia cu idei Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-un loc unde să aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind produsele, producţia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce în cutie. Este fructificată astfel creativitatea întregului personal. Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri sunt lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi de natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină. Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale. B. Brainstorming Tehnica brainstorming sau asaltul ideilor este o tehnică de creativitate bazată pe teoria dinamicii de grup prin care se caută obţinerea a cât mai multor idei (soluţii) pentru rezolvarea unei probleme, considerând că între acestea se va găsi soluţia optimă. Această tehnică constituie rezultatul studiilor lui Osborn şi este o tehnică psihosociologică de creativitate, îndreptată spre dezvoltarea iniţiativei creatoare a angajaţilor, în scopul adoptării unor decizii. Rolul tehnicii brainstorming constă în mobilizarea colectivelor de lucrători, stimularea şi dezvoltarea creativităţii în cadrul grupului, într-o atmosferă de relaxare care se asigură prin faptul că în momentul enunţării ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora, înlăturându-se starea de inhibiţie. În cadrul acestei tehnici se face o delimitare a fazei de apariţie a ideilor de cea de evaluare a lor. Tehnica are la bază stimularea apariţiei ideilor prin provocarea unui fenomen asemănător unei reacţii în lanţ care să ducă la asociaţii de idei. Etapele aplicării tehnicii brainstorming sunt următoarele: 70 1. Etapa de pregătire a discuţiei constă în stabilirea şi delimitarea precisă a subiectului problemei puse în discuţie, pentru care se cer soluţii. Se alege grupul de participanţi la discuţie, în număr de 5-12 persoane; un număr mai mare ar îngreuna desfăşurarea discuţiei. Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în diferite domenii sau cadre de conducere de pe acelaşi nivel ierarhic. Prezenţa unui superior ar exercita o reţinere în mod conştient sau inconştient în privinţa emiterii de idei. Persoanele participante nu trebuie alese după funcţie ci după capacitatea lor de a emite idei. Ele trebuie să fie eterogene în privinţa profilului, a pregătirii şi a preocupărilor. Este util să participe şi persoane din afara unităţii (oameni de ştiinţă, reprezentanţi ai beneficiarilor, lucrători din întreprinderi similare etc.). Se stabileşte conducătorul grupului. De pregătirea de specialitate şi priceperea acestuia depinde în mare măsură rezultatul şedinţei. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare participant să-şi spună cuvântul, să aibă grijă ca ideile să fie în legătură cu subiectul şedinţei, propunerile să fie susţinute numai cu argumente strict necesare, întrucât trebuie să se încadreze în timpul afectat. Aprecierile se fac într-o fază ulterioară într-un colectiv decident restrâns. Tactul şi priceperea conducătorului au menirea de a crea şi menţine un climat favorabil emiterii ideilor, fapt ce favorizează fenomenul de reacţie în lanţ. În această etapă se stabilesc locul, data şi ora şedinţei. Este indicat ca şedinţa să aibă loc dimineaţa (orele 9 – 11), când participanţii sunt odihniţi, iar durata ei să nu depăşească 45 de minute pentru a se menţine avantajul spontaneităţii. 2. Etapa de analiză a problemei (a sesiunii propriu-zise) cuprinde două faze: faza introductivă şi faza discuţiilor. În faza introductivă, leaderul grupului expune în mod clar şi pe scurt problema pentru care se cer soluţii de rezolvare şi, de asemenea, prezintă modul de desfăşurare a şedinţei. În faza discuţiilor propriu-zise, fiecare participant emite nişte idei în legătură cu modul de soluţionare al problemei. Ideile sunt înregistrate întocmai prin stenografiere sau pe diferiţi suporţi (nu se înregistrează şi autorii). Pentru soluţionarea problemei se pot utiliza mai multe procedee: comparaţia simplă, comparaţia funcţională, factorii ştiinţifici şi inspiraţia (creativitatea). Comparaţia simplă este folosită pentru a căuta alte soluţii care să posede cel puţin o caracteristică comună cu soluţia căutată. Prin comparaţia funcţională se caută proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor lucruri cunoscute, care, combinate şi rearanjate să asigure modalităţi noi pentru realizarea aceleiaşi funcţii. Prin procedeul factorilor ştiinţifici se face apel la alte ştiinţe pentru realizarea aceleiaşi funcţii fundamentale. Prin inspiraţie, creativitate, şi perfecţionare se caută concentrarea forţei intelectuale, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod original a problemei, pentru găsirea unei soluţii optime. Pentru dezlănţuirea ideilor există în principal trei căi:  calea progresiv liniară care se caracterizează prin susţinerea mai departe a unei idei, completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate;  calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi, chiar opusă celei care a generat-o; 71  calea mixtă, o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la idei de completare a soluţiei iniţiale şi care, la rândul lor, pot dezlănţui alte idei de completare sau opuse lor, ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse ei. 3. Etapa de selecţie a soluţiilor cuprinde inventarierea, selecţionarea celor care pot fi utilizate şi calcularea eficienţei acestora pentru adoptarea soluţiei finale. Ideile inventariate pot fi : idei care se pot utiliza imediat, idei utilizabile în viitor şi idei neutilizabile. Ideile utilizabile în viitor prezintă importanţă şi se reţin pentru a se utiliza atunci când dispar restricţiile care au împiedicat utilizarea lor imediată. Reuşita aplicării tehnicii brainstorming depinde de asigurarea unei atmosfere propice de lucru care să asigure dezlănţuirea ideilor şi se referă la bogăţia de idei emise. Pentru aceasta este nevoie să se asigure unele condiţii ca:  selecţionarea atentă a participanţilor;  prezentarea clară a problemei, limitarea, conturarea şi expunerea ei corespunzătoare în faţa grupului;  crearea unui climat de permisivitate;  admiterea şi solicitarea unor idei oricât de îndrăzneţe;  neadmiterea aprecierilor de nici un fel şi mai ales a criticilor asupra ideilor expuse, pentru a se înlătura teama de a nu greşi;  evitarea luării de cuvânt de dragul participării sau a afirmării. Aplicarea tehnicii “brainstorming” generează şi efecte colaterale pozitive, ca: stimularea încrederii în forţele proprii şi utilizarea mai bună a potenţialului creator al salariaţilor. C. Philips 66 Reuniunea “Philips ‘66” constituie o tehnică de conducere a întreprinderii care caută stabilirea unui sistem de comunicaţii între un număr mai mare de participanţi (circa 30). Acest lucru permite dezbaterea anumitor probleme, urmând ca ulterior rezultatele să fie materializate de conducător în decizii. Reuniunea poate dura până la 3 ore, participanţii fiind împărţiţi în grupe de câte 6 persoane, dintre care unul este reprezentantul grupului. După discutarea unei probleme într-o perioadă de timp restrânsă (circa 6 minute) opiniile grupului sunt prezentate de către responsabilul fiecărui grup într-o reuniune generală. Începerea dezbaterii se face prin prezentarea subiectului discuţiei de către conducător tuturor participanţilor. După formarea grupelor de 6 persoane, pe principiul eterogenităţii, şi alegerea responsabililor acestora se încep discuţiile. 72 Părerile fiecărui grup sunt notate de reprezentanţii acestora care în cadrul reuniunii generale expun punctul de vedere ce s-a desprins. În discuţia dintre reprezentanţi se pot obţine şi informaţii suplimentare de la membrii din cadrul fiecărui grup. În aplicarea acestei tehnici de conducere se urmăreşte ca în final să se elaboreze soluţii de care iau cunoştinţă toţi participanţii. Tehnica are un pronunţat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca aplicarea ei să fie posibilă în conducerea multor activităţi din întreprindere. Bibliografie modul 1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005. 2. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994. 3. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti, 2000. 4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998. 5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003. 73 6. Mihuţ, I. şi colab., Management, Editura Univ. „1 Decembrie” Alba Iulia, 1998. 7. Mihuţ, I., Lazăr,I., Pop,S.I., Popa, Mirela, Mortan,Maria, Lungescu,D., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003. 8. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003. 9. Nica, C.Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994. 10.Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998. 11.Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 12.Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975. 13.Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975. 14.Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000. 15.Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978. 16.Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004. 17.Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001. 74 I. Cuprinsul modulului Secvența 3.1 Elementele organizării procesuale Secvența 3.2 Elementele organizării structurale Secvența 3.3. Elaborarea structurii organizatorice de management Secvența 3.4 Metoda managementului pe produs II. Obiectivele modulului  Înțelegerea conceptului de organizare  Cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă  Cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun  Familiarizarea cu conceptul de structură organizatorică  Înțelegerea avantajelor fiecărui tip de structură organizatorică  Deprinderea de a citi și redacta organigrame  Cunoașterea metodei managementului pe produs Modulul 3 ORGANIZAREA 75 45 minute teorie, 25 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Conținutul activității de organizare B. Elementele structurii organizatorice: organizarea procesuală II. Obiectivele secvenței  Înțelegerea conceptului de organizare  Cunoașterea principalelor componente ale procesului de muncă  Cunoașterea funcțiunilor firmei și a activităților care le compun III. Cuvinte cheie: Organizare, proces, procesual, funcțiune Secvența 3.1. ELEMENTELE ORGANIZĂRII PROCESUALE 76 A. Conținutul activității de organizare De regulă, prin organizare se înţelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate în părţile sale elementare, analiza lor în scopul recompunerii într-un efect de sinteză ameliorat. Dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia constă în descompunerea ei în elemente componente ale procesului de producţie, analiza acestora în vederea recompunerii lor în raport cu anumite criterii economice, tehnice şi de personal în vederea realizării obiectivelor stabilite în condiţii de eficienţă sporită. O deosebită importanţă în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală. În cadrul organizării firmelor se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două maniere diferite de abordare şi anume:  organizarea ansamblului activităţilor unei întreprinderi;  organizarea diferitelor activităţi componente (producţie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.). Organizarea poate fi exercitată sub două forme principale:  de către manageri în baza atribuţiei de organizare ca parte intrinsecă a procesului managerial;  de către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. De remarcat că între aceste forme există o strânsă legătură determinată de urmărirea şi realizarea aceloraşi obiective Legătura dintre activitatea de organizare şi atributele conducerii. În funcţie de conţinutul său organizarea îmbracă două forme fundamentale: organizarea procesuală şi organizarea structurală. Organizarea procesuală constă, în principal, în studierea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă în fond funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile. Pe lângă organizarea procesuală, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are în vedere şi alte laturi sau forme concrete de manifestare. În acest sens dacă ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor 77 muncii şi al mijloacelor de muncă precum şi al relaţiilor ce se stabilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. B. Elementele structurii organizatorice: organizarea procesuală Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea descrescătoare a gradului de generalizare, sunt următoarele: 1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare; 2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităţilor înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcţiune. Exemple de activităţi: studierea pieţei şi desfacerea (în cadrul funcţiunii C), contabilitatea şi activităţile financiare (în cadrul funcţiunii E), salarizarea, angajarea şi motivarea (în cadrul funcţiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în mai multe atribuţii; 3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor locuri de muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice. Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii de salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul activităţii de vânzări) ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în timp; 4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru atingerea unui obiectiv punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de muncă, însă există şi sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanţă de îndeplinire a unei atribuţii. Este unitatea de muncă cel mai puţin complexă care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport (în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi), centralizarea timpului de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai multe operaţii; 78 5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de muncă omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei sarcini. Operaţia este executată într-un timp normat (prestabilit) la un loc de muncă anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv). Exemple de operaţii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe, ambalarea unui produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi ş.a.m.d. Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune (ca grupare de activităţi omogene sau complementare), au o fundamentare în primul rând teoretică, abstractă, fiind folosite pentru a ordona procesele de muncă din cadrul firmei, uşurând astfel organizarea structurală a acesteia. Această organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea structurală (a compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese anumitor locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste locuri de muncă. Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul oricărei firme, chiar dacă nu există câte o subdiviziune structurală în care să se realizeze fiecare funcţiune. Funcţiunile firmei În cadrul întreprinderii funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de manifestare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta în diferite situaţii:  potenţială, atunci când din anumite cauze ce ţin de asigurarea unei eficienţe atât în întreprinderea respectivă cât şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioadă;  integrată, când unele activităţi sunt desfăşurate în cadrul întreprinderii, iar altele se desfăşoară la un nivel ierarhic superior;  reală şi efectivă, când ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective. Îndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumită perioadă în cadrul întreprinderii depinde de manifestarea în strânsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, binenţeles cu intensităţi diferite în raport de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocupă cu teoria managementului recunosc ca şi funcţiuni ale unei întreprinderi (firme) următoarele: A) cercetare-dezvoltare; B) producţie; C) comercială; D) financiar-contabilă; E) personal. Ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare al funcţiunilor poate fi diferit dar, funcţiunile participă în ansamblul lor, la asigurarea echilibrului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor. A identifica obiectivul global al unei întreprinderi cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucât acest obiectiv global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor. 79 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor). Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse. Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează transformarea unor resurse iniţiale (materii prime, materiale tehnologice, date etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile auxiliare care asigură desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se realizează obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de producţie sunt de doua feluri: – activităţi de pregătire organizatorică a producţiei; -activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare). Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi intelectuală. Pregătirea organizatorică a producţiei presupune atât procese de muncă intelectuale, prin care se stabilesc, de pildă, cantităţile executate din fiecare produs în luna respectivă, cât şi procese fizice, cu caracter auxiliar, cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia propriu-zisă este realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d. Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu piaţa. În cazul acestei funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între cultura economică românească şi cea occidentală, diferenţă manifestată îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală este fundamentată pe rolul activităţilor în “viaţa” firmei, astfel încât funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la studierea pieţei până la vânzarea propriuzisă (de altfel, funcţiunea este denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este inclusă în funcţiunea de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure desfăşurarea producţiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea comercială vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect, tranzacţii 80 comerciale, incluzând şi aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi practicii din ţara noastră, funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de fapt, o componentă a mixului de marketing). Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile care vizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a fenomenelor economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde activităţile financiare şi de contabilitate. Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea, salarizarea, promovarea etc. Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite, caracteristicile concrete ale activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile firmei variază şi în cadrul unei firme, în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia, de evoluţia pieţei şi a restului elementelor mediului ş.a.m.d. Accesați platforma și răspundeți la următoarea cerință: Realizați corespondența dintre activitățile următoare și funcțiunile firmei. 15 min. 81 45 minute teorie, 25 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Postul B. Funcția C. Compartimentul D. Nivelul ierarhic E. Ponderea ierarhică (norma de conducere) F. Relațiile dintre funcții și compartimente II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea elementelor organizării structurale III. Cuvinte cheie: Post, funcție, autoritate, responsabilitate, sarcină, compartiment, nivel ierarhic, pondere ierarhică, normă de conducere, relații Secvența 3.2. ELEMENTELE ORGANIZĂRII STRUCTURALE 82 Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale – funcţiunile, activităţile, atributele şi sarcinile – încadrându-le în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei organizaţii economice în parte. Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă. Structura organizatorică este definită ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, constituite în aşa fel încât să asigure premisele organizatorice adecvate îndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatorică privită în ansamblul ei are două părţi distincte: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. Structura de conducere sau funcţională cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite şi plasate astfel încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării procesului managerial şi a proceselor de execuţie. Structura de producţie sau operaţională este formată din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în scopul realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii. Atât la nivelul structurii de conducere cât şi la al celei de producţie se regăsesc elementele primare şi anume: postul, funcţia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice. A. Postul Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe un interval de timp unui membru al întreprinderii. Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi atribuţii. Competenţa organizaţională sau autoritatea formală a postului exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi a executării atribuţiilor. În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau funcţională. Autoritatea ierarhică acţionează asupra persoanelor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită la nivel operaţional. Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi şi se materializează în proceduri, indicaţii de specialitate care exprimă cum trebuie executate diferite activităţi ale întreprinderii. Acest tip de autoritate este asemănător cu puterea legislativă. Pe lângă autoritatea formală, titularii posturilor trebuie să posede şi o competenţă sau autoritate profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune 83 o persoană şi prin care dobândeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor. Între aceste două laturi ale competenţei trebuie să existe o strânsă concordanţă: autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea profesională. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv în literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat în schema de mai jos. B. Funcția Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Examinate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi respectiv funcţiile pot fi clasificate în posturi sau funcţii de conducere şi posturi sau funcţii de execuţie. Primele se caracterizează printr-o pondere mare a competenţelor sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atributelor conducerii. În cel de al doilea caz se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror efectuare implică transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcţiilor de conducere. C. Compartimentul Compartimentul reprezintă o unitate structurală alcătuită dintr-un număr de persoane subordonate unei autorităţi unice şi care execută în mod permanent anumite activităţi precis determinate. După modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: – de comandă; – de stat major; – de execuţie. Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se desfăşoară în întreprindere. Compartimentul de stat major desfăşoară activităţi de pregătire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de către compartimentul de comandă. 84 Compartimentul de execuţie desfăşoară activităţi de transpunere în practică a deciziilor luate de compartimentele de comandă. Fiecare compartiment de comandă poate fi la rândul său compartiment de execuţie în raport de nivelul ierarhic la care se raportează şi invers. După modul de exercitare a autorităţii, compartimentele pot fi ierarhice şi funcţionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegată asupra persoanelor de la nivelurile ierarhice inferioare iar compartimentele funcţionale asupra activităţilor ce se desfăşoară în compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul şef nu are autoritate asupra şefului secţiei, dar are autoritate asupra activităţii economicofinanciare ce se desfăşoară în acea secţie. În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia fiind că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor. D. Nivelul ierarhic Nivelul ierarhic desemnează poziţia succesivă faţă de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeaşi linie ierarhică. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizează prin examinarea structurii de conducere în plan vertical. Stabilirea corectă a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condiţii ale elaborării unei structuri de conducere raţionale. În stabilirea nivelurilor ierarhice se ţine seama de factori precum:  dimensiunea întreprinderii;  diversitatea activităţilor;  complexitatea producţiei;  tipul producţiei;  dispersarea teritorială a subunităţilor;  competenţa cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite în spaţiu constituie piramida ierarhică. Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei. Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de niveluri ierarhice, are următoarele avantaje:  asigură apropierea conducerii de producţie;  asigură operativitatea şi rapiditatea luării deciziilor;  asigură o operativitate mai mare a sistemelor informaţionale;  presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt:  creşte dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;  creşte încărcarea excesivă a personalului de conducere; 85  deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective, fapt care poate să conducă la o centralizare excesivă. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla într-o foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află în raport invers proporţional. E. Ponderea ierarhică Ponderea ierarhică (norma de conducere) reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de către un cadru de conducere. Ponderea ierarhică este influenţată de o multitudine de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor, nivelul de pregătire al cadrelor, posibilitatea de percepere şi prelucrare a informaţiilor, dispersarea teritorială a obiectivelor conduse. După natura şi complexitatea sarcinilor se poate remarca o variaţie a ponderii ierarhice pe orizontală, mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele unde ponderea o au lucrările de rutină. Ponderea ierarhică variază şi pe verticală, crescând pe sensul coborârii scării ierarhice, ca urmare a simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor. Cu cât nivelul de pregătire şi capacitatea organizatorică a cadrelor sunt mai ridicate, cu atât mai rar apare necesitatea legăturii dintre conducător şi executant şi cu atât mai mare poate fi ponderea ierarhică. Posibilităţile psihofiziologice de percepere şi prelucrare a informaţiei sunt limitate, depăşirea limitelor de percepţie putând duce la situaţia când conducătorul îşi dispersează atenţia asupra tuturor obiectivelor şi subordonaţii ies de sub atenţia şefului sau îşi orientează atenţia asupra unor obiective, celelalte ieşind de sub observaţia sa. Dispersarea teritorială a obiectivelor conduse acţionează în sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. F. Relațiile dintre funcții și compartimente Relaţiile sunt contactele care se stabilesc între funcţiile şi compartimentele aparatului de conducere în procesul desfăşurării activităţii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaţiile pot fi de patru feluri:  relaţii de autoritate;  relaţii de cooperare;  relaţii de control;  relaţii de reprezentare. Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:  relaţii de autoritate ierarhică; 86  relaţii de autoritate funcţională;  relaţii de autoritate de stat major. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică. Ele sunt specifice raporturilor dintre conducătorul unui compartiment şi subordonaţii săi. Aceste relaţii se materializează în dispoziţii sau ordine transmise de sus în jos şi în rapoarte sau informări privind realizarea sarcinilor transmise de jos în sus. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt considerate adevăratele relaţii de autoritate în virtutea cărora întreprinderea poate fi reprezentată sub forma unei piramide. Relaţiile de autoritate ierarhică sunt denumite şi relaţii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relaţii, asigurând unitatea de acţiune a întregului organism al întreprinderii. Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate funcţională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice. Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării unei probleme. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe, ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii. Relaţiile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizează în mod nereglementat şi se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane situate pe acelaşi nivel ierarhic. Relaţiile de cooperare se pot stabili în două modalităţi: ca relaţii de colaborare şi ca relaţii de consultare. Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat. Relaţiile de reprezentare sunt acele relaţii ce se stabilesc între anumite persoane (lideri) şi conducerea firmei. 87 45 minute teorie, 25 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Tipuri de structuri organizatorice de management B. Tipuri de organigrame II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea elementelor organizării structurale III. Cuvinte cheie: Structura pe funcțiuni, structura pe produse, structura pe zone, structura pe clienți, structura matricială, organigramă Secvența 3.3. ELABORAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE DE MANAGEMENT 88 A. Tipuri de structuri organizatorice de management Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor, adică din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri organizatorice: Structura pe funcţiuni Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită. Activităţile din fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul celor mici). Structura pe funcțiuni Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze, numărul este mai mare). Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse. Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa realizării şi vânzării unui anumit produs. Structura pe (grupe de) produse Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse. Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită categorie, cuprinzând activităţile de orice natură legate de acea grupă de produse. Structura organizatorică pe grupe de produse 89 Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse. La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe funcţiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau comercială. Structura pe zone (pe arii, pe regiuni) În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care vizează o anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă, diviziunile respective sunt sucursale sau filiale. Structura organizatorică pe zone (pe arii) Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone. La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni. Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a unei bănci). Structura pe clienţi Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti, grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate odată (en gros / en detail) etc. Structura organizatorică pe clienţi Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi. La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe funcţiuni. 90 Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială), fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic) ş.a.m.d. Structura matricială Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la baza grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d. Structura organizatorică matricială Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic, subordonate a câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte unui director de funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind acum reprezentat vertical. Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea ierarhic au o educaţie înaltă şi o conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie. B. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafică a structurii de conducere este denumită organigramă. În stabilirea organigramei trebuie ţinut cont de particularităţile întreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea în perspectivă, de acceptarea delegării de autoritate. Fiind o reprezentare grafică, în construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice şi cromatice. 91 Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii de conducere a unei întreprinderi are ca obiectiv punerea în evidenţă a următoarelor elemente:  a funcţiilor, a întinderii lor şi a repartizării între diferite servicii operaţionale a funcţiilor;  a responsabilităţilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele şi întinderea autorităţii;  a relaţiilor (legăturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funcţionale. Organigrama este în acest fel deopotrivă un element de informare şi de analiză, respectiv de studiu. În raport de modul lor de construcţie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) şi circulare. … Consiliul de Administraţie A.G.A 1 Director tehnic 1 Director general 1 Director economic 1 Director comercial Comp. 1 Comp. 2 Comp. 1 Comp. 2 Comp. n … Comp. 1 Comp. 2 Comp. n … Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. 1 Comp. 2 Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 … Secţia n Organigrama verticală Comp. 1 Comp. 2 Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. 1 Comp. 2 1 Director tehnic 1 Director economic 1 Director comercial C.A. A.G.A 1 Director general Secţia 1 Secţia n Secţia 3 Secţia 2 … … … … Atelierul 2 Atelierul 1 Atelierul n … F2 F1 Fn … Atelierul 2 Atelierul 1 Atelierul n … F2 F1 Fn … nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5 Organigrama orizontală 92 Director general A.G.A. C.A. Director economic Director comercial Director tehnic Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. 1 Comp. 2 Comp. n Comp. n Comp. 2 Comp. 1 Secţia 2 Secţia n Secţia 1 Comp. 2 Comp. 1 – ateliere – – ateliere – – ateliere – Organigrama circulară 93 25 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definire și condiții de aplicare B. Etapele metodei C. Structuri organizatorice pe produse D. Avantajele și dezavantajele implementării metodei II. Obiectivele secvenței  Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului pe produs III. Cuvinte cheie: Metodă, management pe produs Secvența 3.4. METODA MANAGEMENTULUI PE PRODUS 94 A. Definire și condiții de aplicare Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape) întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi dezvoltarea, producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de câte un manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe întreaga sa durată de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea sa şi la serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe, după caz). Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului) şi tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice). Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea unor strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să aibă loc foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetaredezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe produsele din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi piaţă este mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor, este urmărit mai bine comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai mult, şi procesul de producţie este mai eficient, datorită specializării lucrătorilor şi economiilor de scară. Această metodă are o viziune asupra produselor specifică marketingului, conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se prin aceasta orice realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată. Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor următoare:  existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel nu s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe câte o grupă de produse);  realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât producţia lor să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse);  posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de desfacere. 95 B. Etapele metodei Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare: 1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe piaţă. Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia pieţei, ciclul de viaţă economică a unui produs fiind determinat de piaţă. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi) managerii de produse. În această etapă este crucială activitatea compartimentelor de marketing. 2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul fiecărei subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă de produse se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d. Programele sunt aprobate de către managementul de vârf şi armonizate în concordanţă cu toate angajamentele comerciale încheiate şi cu posibilităţile firmei. 3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii curente, realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această etapă se evidenţiază calităţile managerilor de produs. Aceştia trebuie să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei, să urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure corelarea producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure respectarea cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere multitudinea sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, este necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un adjunct). 4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are două faze: bilanţul activităţii (personale şi generale) şi angajarea de sarcini noi. C. Structuri organizatorice pe produse De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază ale Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER & GAMBLE, BRISTOL-MYERS şi GILLETTE. Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef de grupă de produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de mai multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaţii (conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A, B, C etc. 96 Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează printr-o structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1…An sau B1 …Bn) se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru câte o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde de la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului. Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe produs, cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea pe produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se împarte în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaţie este să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze, testeze, evalueze etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care Exemplu 97 au dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest fapt justifică existenţa grupelor de creaţie. MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie a produselor noi: alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie (ansamble / subansamble). D. Avantajele și dezavantajele implementării metodei Printre avantajele MP se numără:  descentralizarea managementului;  asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;  impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.;  realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;  individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui (permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi de produs). Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:  complicarea structurii organizatorice;  apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor competenţe;  existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi materiale, utilaje, linii tehnologice) etc. Exemplu 98 Bibliografie modul 1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994. 2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti, 2000. 3. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998. 4. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. 5. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. – Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003. 6. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998. 7. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de traduceri, INID, Bucureşti, 1975. 8. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975. 9. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora, 2000. 10. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978. 11. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004. 12. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001. 99 I. Cuprinsul modulului Secvența 4.1 Definirea procesului de comunicare Secvența 4.2 Sistemul informațional al managementului Secvența 4.3 Antrenarea – Motivarea Secvența 4.4 Delegarea de autoritate. Managementul prin excepție Secvența 4.5 Leadership II. Obiectivele modulului  Prezentarea aspectelor generale ale procesului de comunicare  Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informaţional.  Cunoașterea principalelor stiluri de muncă și a tipurilor de conducători;  Înțelegerea diferențelor și a legăturilor dintre leadership și management. Modulul 4 COMUNICAREA ȘI ANTRENAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI 100 30 minute teorie, 20 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea procesului de comunicare B. Tipologia comunicării C. Funcțiile comunicării D. Reţele şi metode de comunicare. Bariere în calea comunicării II. Obiectivele secvenței  Prezentarea aspectelor generale ale procesului comunicării manageriale: elemente, context, tipuri de reţele, funcţii, criterii.  Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informaţional.  Identificarea criteriilor de raţionalitate ale informaţiilor economice.  Analiza principalelor surse de informaţii.  Identificarea deficienţelor Sistemului Informaţional al Managementului şi stabilirea principalelor modalităţi de minimizarea a acestora. III. Cuvinte cheie: Comunicare, formal, informal, barieră Secvența 4.1 DEFINIREA PROCESULUI DE COMUNICARE 101 A. Definirea procesului de comunicare În literatura de specialitate sunt numeroase definiţii date comunicării, astfel: Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între două sau mai multe persoane, unele cu rol de emiţător, altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre, cuvinte, semne scrise, gesturi etc.), prin intermediul unor canale specifice. Comunicarea interumană se bazează pe un ansamblu de procese psihomotorii specific umane, limbajul, în care un loc deosebit revine componentei conştiente, gândirii. Comunicarea implică interacţiunea unor categorii de factori ce nu ţin numai de capacitatea de exprimare, ci cumulează elemente psihologice, sociale şi situaţionale. Analizând definiţiile prezentate se pot identifica următoarele elemente ale procesului de comunicare: • Emiţător – (o persoană, un grup, o instituţie), adică cel care iniţiază comunicarea, prelucrează datele pentru elaborarea mesajului, alege mijlocul de comunicare, limbajul, alege receptorul şi transmite mesajul • Mesaj – este reprezentat de informaţia dată de către emiţător într-o formă fizică, supusă unui proces de codificare şi decodificare, fiind influenţată de contextul fizic/ psihosocial • Canal – dialog, şedinţă, telefon, fax, internet, corespondenţă oficială, poştă electronică etc. • Receptor – cel care ascultă, transformă mesajul în idei, gânduri. • se adaugă codificare şi decodificare, iar ulterior cea de feed-back şi cea de factori perturbatori, în funcţie de modelul care prezintă procesul. Procesul de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. Codificarea informaţiei sub formă de mesaj; 2. Transmiterea informaţiei prin intermediul canalelor şi mijloacele de comunicare; 3. Decodificarea informaţiei de către receptor sub formă de mesaj; 4. Receptorul transmite feedback-ul. 102 B. Tipologia comunicării 1. După gradul de oficializare: • Comunicare formală – urmează liniile formale ale structurii de autoritate şi se desfăşoară conform actelor normative sau procedurilor scrise din organizaţie. • Comunicare informală – apare spontan şi cuprinde informaţii cu caracter personal sau general. 2. În funcţie de direcţia în care circulă informaţia: • Comunicare ascendentă – informaţia circulă de la bază spre vârful organizaţiei – apare fenomenul de dezinformare intenţionată. • Comunicare descententă – informaţia circulă de la vârful organizaţiei spre bază. • Comunicarea orizontală – asigură circulaţia informaţiilor între departamente sau unităţi funcţionale ale organizaţiei. 3. În funcţie de modul de transmitere a informaţiilor: • Comunicare scrisă – cuprinde note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc. • Comunicare orală (interpersonală) – este tipul de comunicare desfăşurată faţă în faţă sau la telefon. • Comunicare audiovizuală – agreată de receptor, uşor de urmărit şi de reţinut, uşor de multiplicat şi de conservat. • Comunicare nonverbală – însoţeşte atât comunicarea scrisă cât şi pe cea interpersonală. 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală. La nivelul unei organizaţii, comunicarea este privită din două perspective: 1. comunicarea între indivizi, numită comunicare interpersonală; 2. comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită comunicare organizaţională. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape în totdeauna parte componentă a comunicării organizaţionale. În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator îl deţine comunicarea managerială. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcţiei manageriale. Odată cu modernizarea organizaţiilor şi creşterea gradului de intervenţie, iniţiativă şi creativitate ale membrilor organizaţiei, s-a accentuat interacţiunea bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării şi adaptării deciziilor în funcţie de feedbackul primit. Prin această caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său asupra desfăşurării activităţii organizaţiei, reprezintă şi un instrument important în realizarea schimbării în organizaţie. Comunicarea managerială trebuie să ţină seama de o serie de condiţii: • formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi înţeles uşor şi integral; • transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului; • asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării; • utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor; 103 • simplificarea şi decongestionarea canalelor de comunicare; • asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situaţie. Studiu de caz: Transmiterea și înțelegerea mesajului C. Funcțiile comunicării Comunicarea îndeplineşte următoarele funcţii: 1. Funcţia de informare: asigurarea accesului la informaţii; furnizarea informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi care să permită realizarea obiectivelor; furnizarea informaţiilor necesare implementării deciziilor. 2. Funcţia de transmitere a deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor; crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilităţii pentru îndeplinirea deciziei. 3. Funcţia de influenţare a receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaţii cu organizarea de feedback; stimularea comunicării dintre angajaţi; impulsionarea iniţiativei şi creativităţii. 15 min. 104 4. Funcţia de instruire: transmiterea cunoştinţelor necesare perfecţionării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale, modelării comportamentelor; dobândirea aptitudinilor şi competenţelor necesare exercitării profesiei; amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de a aborda şi soluţiona eficient probleme. 5. Funcţia de creare de imagine: asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi organizaţională; formarea unei cunoştinţe de apartenenţă la organizaţie. 6. Funcţia de motivare a angajaţilor: furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor; recunoaşterea realizărilor performante; evaluarea corectă a angajaţilor; întreţinerea unui climat favorabil de muncă; stimularea încrederii în sine; creşterea răspunderii personale. 7. Funcţia de promovare a culturii organizaţionale: transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri, norme, sisteme de valori, etc.); lărgirea orizontului cultural al angajaţilor; dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii; stimularea nevoilor etice şi estetice etc. Funcțiile comunicării D. Reţele şi metode de comunicare. Bariere în calea comunicării Principalele tipuri de reţele de comunicare întâlnite atât în literatura de specialitate cât şi în practica organizaţională pot fi grupate astfel: 1. Reţele descentralizate: • Reţea în cerc • Reţea în lanţ 2. Centralizate • Reţea în y • Reţea în stea 105 În comunicare, existenţa barierelor poate să fie pusă în evidenţă din multiple unghiuri, pornind de la intersecţia fecundă a diversităţii de aspecte pe care le atinge acest fenomen atât de prezent în viaţa fiecăruia dintre noi. Astfel, principalele bariere în comunicare pot fi următoarele: 1. Miturile privind comunicarea 2. Lipsa încrederii 3. Diferenţe educaţionale 4. Diferenţe de interes 5. Diferenţe privind inteligenţa 6. Lipsa respectului reciproc 7. Diferenţe de vârstă,sex, rasă, clasă-socială 8. Stăpânirea limbajului 9. Lipsa abilităţilor de comunicare 10. Lipsa abilităţilor de ascultător 11. Comunicarea în exces 12. Diferenţe de putere Cunoaşterea acestor bariere întâlnite în procesul comunicaţional au un rol deosebit pentru a putea găsi cele mai adecvate modalităţi de comunicare şi pentru a face ca acestea să aibă o eficienţă sporită. 106 20 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea conceptului de sistem informațional B. Elementele sistemului informațional C. Deficiențele sistemului informațional II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi analiza elementelor principale ale sistemului informaţional.  Identificarea criteriilor de raţionalitate ale informaţiilor economice.  Analiza principalelor surse de informaţii.  Identificarea deficienţelor Sistemului Informaţional al Managementului şi stabilirea principalelor modalităţi de minimizarea a acestora. III. Cuvinte cheie: Sistem informațional, informații, date, cunoștințe, suinformare, dezimformare, suprainformare Secvența 4.2 SISTEMUL INFORMAȚIONAL AL MANAGEMENTULUI 107 A. Definirea conceptului de sistem informațional În condiţiile intensificării competiţiei informaţia a devenit o sursă a avuţiei organizaţiilor, o bază a creării bunăstării, deţinând rolul strategic pentru succesul afacerilor. Economia a devenit o economie a informaţiilor, orice decizie adoptată (indiferent de domeniu), depinzând total de acestea. Informaţia a devenit, deci, o miză majoră pentru societăţile dezvoltate. „Sistemul informaţional reprezintă totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor şi mijloacelor privite ca un ansamblu integrat prin care se asigură înregistrarea, transmiterea, circulaţia, prelucrarea, valorificarea şi stocarea informaţiilor menite să ajute la planificarea şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei”. Pentru a avea o imagine mai clară asupra structurii sistemului informaţional, considerăm utilă prezentarea unei alte definiţii: „sistemul informaţional este un ansamblu organizat de resurse: materiale, de personal, date, mijloace şi proceduri de culegere, memorare, prelucrare şi comunicare a informaţiilor (sub diferite forme: date, texte, imagini, sunete etc.) precum şi circuitele informaţionale utilizate”. Abordarea complexă a oricărei organizaţii (ca sistem), impune luarea în considerare a celor trei subsisteme, intercondiţionate reciproc: subsistemul operaţional (condus); subsistemul decizional (conducător); subsistemul informaţional (de măsură, de informare). Sistemul informaţional al managementului (SIM) reprezintă ansamblul tuturor activităţilor legate de procurarea datelor şi obţinerea infor¬maţiilor necesare managementului. Acesta este un ansamblu organizat de baze de date şi informaţii de circuite şi fluxuri infor-maţional, de proceduri şi mijloace de prelucrare. Clasificarea sistemelor informaţionale: 1. În funcţie de modul de prelucrare a datelor:  sisteme informatice: se bazează pe utilizarea calculatoarelor;  sisteme de prelucrare mecanografică: prelucrările mecanizate şi reprezentările grafice;  sistemele manuale: se bazează pe prelucrări manuale;  sisteme de prelucrare mixtă: îmbină una sau mai multe modalităţi de prelucrare. 2. În funcţie de elementul supus analizei:  sisteme informaţionale orientate spre funcţii (funcţiuni);  sisteme informaţionale orientate spre procese;  sisteme informaţionale orientate spre date sau obiecte;  sisteme informaţionale orientate spre informaţii ştiinţifice etc. 3. După legătura cu structura organizatorică a organizaţiei:  sisteme informaţionale grefate de structura funcţională a orga¬nizaţiei;  sisteme informaţionale structurate pe compartimente/departa¬mente/centre de profit  sisteme informaţionale mixte. 4. Din punct de vedere al gradului de formalizare:  sisteme informaţionale formale: au la bază proceduri standard de operare;rămân mult timp neschimbate;modificarea acestora se realizează cu dificultate, cu greutate; 108  sisteme informaţionale neformale: nu au la bază reguli predefinite;se bazează pe acorduri implicate;sunt influenţate de ansamblul valorilor, convingerilor, regulilor de comportament. B. Elementele sistemului informațional Unii autori confundă uneori primii doi termeni, date şi informaţii, care comportă, totuşi, diferenţieri majore. Pentru o înţelegere clară a celor două noţiuni distincte, prezentăm în continuare câteva definiţii preluate din literatura de specialitate. Datele sunt „fapte, statistici, opinii sau predicţii clasificate pe o anumită bază pentru a fi stocate, procesate sau regăsite atunci când este necesar”. Din punctul nostru de vedere, datele pot fi considerate materiile prime ale informaţiilor (informaţii potenţiale). Datele sunt nişte caractere, simboluri (cifre, cuvinte, grafice, coduri, sunete, semne), reprezentări ale unor fapte, procese, fenomene, acţiuni, stări, evenimente existente, fără o semnificaţie în sine sau vreo legătură cu alte elemente din natură, dacă sunt neinterpretate sau nejudecate. Nu orice prelucrare de date generează informaţii. O procesare de date poate genera informaţii, numai dacă există un receptor care să considere acest rezultat inteligibil şi folositor (informaţia = dată + semnificaţie). Din punct de vedere etimologic, cuvântul „informaţie” provine de la latinescul „informare” care înseamnă a da o formă. Informaţiile sunt date organizate, sistematizate, interpretate, prelucrate, care capătă o semnificaţie prin raportarea lor la anumite elemente existente şi care aduc beneficiarului un plus de cunoaştere. Informaţia poate fi definită ca o „grupare a mai multor date înrudite ce poartă o semnificaţie mai bogată şi totuşi unitară (statutul său superior derivă din organizarea datelor şi au un caracter contextual)”. Cunoştinţele sunt considerate „o agregare evoluată a unor seturi de informaţii deservind activităţilor specifice şi manifestate deseori abstract (sub formă de modele de acţiune, decizie, comportament)”. După părerea noastră, cunoştinţele sunt mulţimi de informaţii utile, o sumă de elemente informaţionale, colectate şi reţinute în mod intenţionat. Acestea sunt influenţate nu numai de volumul şi calitate informaţiilor generate, ci şi de alţi factori, cum ar fi: educaţie, cultură, vârstă, experienţe, valori, credinţe, obiceiuri, apartenenţe politice etc. Pentru a fi utile cunoştinţele trebuie însuşite în mod continuu. Informaţiile economice sunt „date care au relevanţă pentru nevoile managerilor şi contribuie la executarea funcţiilor manageriale”. Informaţia tehnico economică reprezintă „orice comunicare cu grad de noutate, care se referă explicit la mijloacele de producţie, procesele şi fluxurile tehnologice de producţie, stadiile de transformare ale obiectului muncii, natura acestor transformări, evidenţierea cantitativă/calitativă a efectelor transformărilor endogene/exogene, efectele economice ale activităţii depuse etc”. Din punct de vedere economic, informaţia este un bun economic, o marfă, un element al capitalului, deci o resursă de producţie. Din punct de vedere managerial, informaţia 109 este un sistem de înştiinţare ce are ca scop declanşarea unei reacţii (decizii) care determină o acţiune concretă, ce emite alte informaţii. Calitatea informaţiilor economice depinde de o serie de cerinţe de raţionalitate: oportunitate, promptitudine; claritate; fidelitate, corectitudine, pertinenţă, veridicitate, realism; complexitate, flexibilitate, adaptabilitate; relevanţă, fiabilitate; precizie, fineţe, siguranţă, detaliere, concizie; actualitate, continuitate, dinamism, economicitate; accesibilitate. În orice organizaţie sunt vehiculate o mulţime de informaţii, de o varietate impresionantă. În acest context, considerăm extrem de utilă gruparea informaţiilor în vederea colectării, departajării şi utilizării lor. C. Deficiențele sistemului informațional Conţinutul şi volumul informaţiei diferă pe nivelurile ierarhice ale organizaţiei, pentru fiecare conducător, importantă fiind furnizarea numai a acelor informaţii de care au nevoie în desfăşurarea muncii lor. De exemplu, managerii situaţi pe nivelele ierarhice superioare au nevoie în primul rând de informaţii sintetice, deoarece aceştia se preocupă de activităţile cele mai importante, de perspectivele de dezvoltare ale organizaţiei, de stabilirea de strategii şi politici generale etc. În aceste condiţii, trebuie evitată supraîncărcarea managerilor de vârf cu date (informaţii puţin utile lor, acestea urmând a fi dirijate către cei situaţi pe nivelele ierarhice inferioare (informaţiile legate de conducerea nemijlocită a producţiei, importante în luarea de măsuri operative, curente). SUPRAINFORMAREA aduce cu sine o serie de implicaţii negative: consumuri de timp nejustificate, creşterea numărului de posturi în structura organizaţiei, sporirea costurilor, apariţia riscului etc. Principalele forme de manifestare ale suprainformării sunt:  Redundanţa, adică procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii. 110  Supraîncărcarea canalelor de comunicare, adică procesul prin care se culeg, prelucrează şi transmit date şi informaţii inutile. Principala cauză este redundanţa. Efectele, consecinţele supraîncărcării pot fi sintetizate astfel:  aglomerarea managerilor de vârf cu detalii inutile, pierzându-se din vedere aspectele esenţiale;  evaluarea şi adoptarea unor decizii inoportune;  costuri exagerate ale informaţiei comparativ cu importanţa şi calitatea deciziei;  diminuarea posibilităţilor de coordonare a activităţilor provizionale ale organizaţiei;  climat de muncă tensionat;  limitarea iniţiativei şefilor de pe nivelurile ierarhice inferioare (de execuţie), favorizează uneori apariţia de paralelisme în conducere. SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA apar atunci când informaţiile referitoare la anumite probleme au un conţinut limitat, datele fiind insuficiente (inexacte, imprecise, nereale) pentru adoptarea unor decizii în deplină cunoştinţă de cauză, de către organele abilitate. De aceea este necesară existenţa unei echilibrări judicioase, la fiecare nivel de conducere, privind oportunitatea informaţiilor de sinteză şi de detaliu între cele cu caracter tehnico-organizatoric şi cele cu caracter economic, având în vedere că fiecare conducător trebuie să-şi execute în condiţii optime atribuţiile cu care este investit. Dezinformarea este o „boală” prin care organizaţia este izolată de realitate, este dirijată prin decizii şi judecăţi eronate, spre stări confuze sau acţiuni haotice (starea de confuzie face cunoştinţele dobândite, inutilizabile, ineficiente). Dezinformarea, ca armă de apărare sau atac, îmbracă următoarele forme:  distorsiunea, formă de dezinformare prin care se culeg, prelucrează şi transmit, în mod neintenţionat, mesaje eronate. Apariţia acesteia este favorizată de:  structura organizatorică (relaţii, fluxuri, persoane, niveluri etc.);  modul de proiectare şi funcţionare al sistemului informaţional (nivel tehnic scăzut, echipamente necorespunzătoare, suporţi informaţionali de calitate necorespunzătoare etc.);  stilul de management (exclusiv autoritar);  filtrajul, formă a dezinformării, prin care se modifică mesajul, parţial sau total, în mod intenţionat, pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor. Filtrajul apare în următoarele situaţii:  interesul unor angajaţi de a-şi asuma rezultatele sau realizările care nu le aparţin;  dorinţa de a se proteja împotriva unor sancţiuni, pedepse, ca urmare a nerealizării unor obiective;  intenţia de a micşora sau anula prestigiul sau popularitatea unor persoane;  dorinţa de a anula sau temporiza efectele unor decizii considerate potrivnice unor interese personale;  scurtcircuitarea, o formă subtilă a dezinformării, prin care se elimină, intenţionat, din circuitul sau fluxul informaţional, anumite persoane sau subdiviziuni organizatorice. Cauzele care conduc la apariţia ei ţin de: 111  intenţia de a mări viteza de deplasare a informaţiei sau deciziei;  păreri preconcepute sau antipatii faţă de anumite persoane;  sentimente negative: ură, invidie, lipsa de respect etc. Absenţa unor resurse informaţionale adecvate, gestionate astfel încât să asigure funcţionarea şi dezvoltarea organizaţiei, va duce în mod sigur, la risipă de timp şi de bani, la întârzieri, la lipsă de competitivitate, la perturbaţii informaţionale şi deteriorarea relaţiilor de comunicare etc., putându-se ajunge până la falimentarea organizaţiei. 112 20 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Relația management – motivație B. Procesul motivării II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea corelației dintre management și motivația  Cunoașterea și înțelegerea procesului motivării III. Cuvinte cheie: Motivație, motivare, performanță, recompensă, satisfacție Secvența 4.3 ANTRENAREA – MOTIVAREA 113 A. Relația management – motivație Studiul motivației angajaților este un demers științific multidisciplinar (managementul resurselor umane, psihologie organizațională, comportament organizațional, sociologie organizațională), contribuția cea mai consistentă la dezvoltarea teoriilor motivaționale având-o psihologia organizațională. Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi stabilește acestuia o direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația este, în același timp, măsura în care un efort persistent este direcționat înspre un scop. Motivația muncii este un set de forțe care îi dau individului energie, forțe care își au originea atât în interiorul, cât și în exteriorul individului, necesare pentru a iniția comportamente asociate cu munca și pentru a determina forma, direcția, intensitatea și durata acestora (Latham & Pinder, 2005). Așadar, există două categorii fundamentale de motivație: motivație intrinsecă și motivație extrinsecă. Forța interioară care determină o persoană să se comporte într-un mod care să asigure îndeplinirea unui scop reprezintă motivația. Motivația intrinsecă este motivația care se naște din relația directă dintre lucrător și sarcină și care, de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către lucrător însuși). Motivația intrinsecă conduce la performanțe mai mari și mai stabile în timp, decât motivațiile extrinseci deoarece are permanență în timp, nu solicită recompense financiare imediate pentru a fi întărită, angajatul găsindu-și resursele proprii de menținere și acțiune. Specificul motivației intrinseci constă în dinamizarea și persistența ei prin însăși îndeplinirea activității desfășurate, a muncii în sine (de exemplu, sentimentele de realizare, împlinire, sentimentul de a fi folositor, aspirația pentru competență profesională și dezvoltare, dorința de cunoaștere și progres, plăcerea de a munci, respectul de sine etc.). Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă, exterior sarcinii; de regulă este aplicată de către alți oameni. Motivația extrinsecă se autoerodează, se centrează exclusiv pe interese, se menține atâta timp cât este întărită, existând cazuri când nici o intervenție din afară nu mai menține efectul unui motiv extrinsec (Micle, 2009) (de exemplu, planurile de stimulare salarială, politicile și practicile organizaționale, orice stimulente financiare, materiale, morale etc. aplicate de către șef). 114 B. Procesul motivării Procesul motivării este descris în schema următoare: 115 30 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Delegarea de autoritate B. Managementul prin excepție II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea procesului de delegare  Cunoașterea și înțelegerea metodei de management prin excepție III. Cuvinte cheie: Delegare, sarcini, autoritate, management prin excepție Secvența 4.4 DELEGAREA DE AUTORITATE. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPȚIE 116 A. Delegarea de autoritate Având în vedere complexitatea activităţilor şi a mediului de afaceri în general, este necesară o coordonare verticală permanentă, dar în acelaşi timp aceasta este dificil de realizat. Un mijloc de coordonare verticală îl constituie delegarea. Delegarea implică transferul responsabilităţilor şi autorităţii de la un nivel ierarhic al organizaţiei la un nivel imediat inferior. Delegarea este foarte importantă pentru coordonarea verticală, deoarece permite ca o mare parte a sarcinilor să fie realizată la niveluri ierarhice inferioare. De asemenea pregăteşte subordonaţii pentru a ocupa poziţii manageriale. Secretul delegării este capacitatea de a determina ce poate face fiecare membru al unei unităţi de lucru. Pentru început se stabileşte dacă subordonatul v-a propune soluţii sau v-a rezolva problema. După definirea scopului se verifică dacă persoana aleasă poate purta responsabilitatea. De asemenea cel care deleagă trebuie să se asigure că subordonatul are timpul, bugetul şi informaţiile necesare pentru realizarea sarcinii în termenul limită. Se stabilesc câteva puncte de verificare a modului în care decurg lucrurile iar cel care practică delegarea îşi asumă răspunderea pentru un eventual eşec. 117 B. Managementul prin excepție Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală, urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de “tirania” activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate, MPE presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât se încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie, atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa. Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită respectarea unor condiţii, printre care:  existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să aibă încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic, subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de iniţiativă;  reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii cărora li se deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările conflictuale;  folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele prestabilite ale activităţii. Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi nişte riscuri sporite. Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare: 1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective din perioada precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un mod cât mai realist, ţinând seama atât de resursele non-umane disponibile, cât şi de cunoştinţele profesionale şi aptitudinile angajaţilor. 2. Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele unei activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt afectate de un număr mare de factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt stabilite nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a 118 desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia managerului. Precizarea toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu să se formuleze reguli concrete şi general valabile. Totuşi, trebuie avute în vedere următoarele:  cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea obiectivelor generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă prudenţă în stabilirea toleranţelor;  atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă abaterile de aici, oricât ar fi de mici, influenţează puternic atingerea obiectivelor generale;  toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi abaterile pozitive sunt importante – ele pot evidenţia oportunităţi neaşteptate de obţinere a unor rezultate sporite. 3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate rezultatele efective ale activităţii şi sunt comparate cu cele planificate, identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste abateri există, este necesară intervenţia managerului. Măsurarea corectă a rezultatelor efective este foarte importantă, pentru a evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante, situaţia agravându-se). Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza stabilirii necorespunzătoare a valorilor planificate. 4. Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative, managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi fructificarea oportunităţilor care le-au generat pe cele pozitive. Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:  identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;  precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a activităţii;  diviziunea raţională a muncii;  degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o importanţă prea mare;  utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;  formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă activitatea şi dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile ierarhice superioare; 119  aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;  stimularea comunicării între manageri şi subalterni. Aplicarea MPE are şi o serie de limite şi dezavantaje:  metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru realizarea sarcinilor de o importanţă mai redusă;  subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de toleranţă fixate, pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;  în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori cu impact puternic asupra activităţii, care se vor manifesta accidental sau sistematic;  neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire, slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase. 120 30 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea leadershipului. Trăsăturile leaderilor/managerilor B. Stiluri de conducere C. Tipuri de leaderi/manageri II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea procesului de delegare  Cunoașterea și înțelegerea metodei de management prin excepție III. Cuvinte cheie: Delegare, sarcini, autoritate, management prin excepție Secvența 4.5 LEADERSHIP 121 A. Definirea leadershipului. Trăsăturile leaderilor/managerilor Leadershipul constă, după părerea unor specialişti americani constituiţi în Par Group, în priceperea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare în parte diferită are specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. În accepţiunea lui Jaques Clement, leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor. La baza leadershipului se află spiritul de echipă definit ca fiind starea ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Spiritul de echipă presupune următoarele:  construirea încrederii între persoanele implicate;  stabilirea unor misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele;  derularea de procese decizionale participative;  motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru a contribui la realizarea ţelurilor comune. Realizarea unui leadership competent presupune pe lângă anumite calităţi native şi o pregătire adecvată în domeniul managementului. După cum afirmă profesorul Warren Bennis, preşedintele Institutului de Leadership din California de Sud, “leaderii se fac, nu se nasc”. Cu privire la raportul management – leadership şi respectiv leader – manager părerile specialiştilor sunt împărţite. Pe câtă vreme unii consideră că există o delimitare clară între management şi leadership, alţii consideră că datorită unor raţiuni pragmatice nu se recomandă diferenţierea managementului de leadership. Managementul are o sferă de acţiune mai largă decât leadershipul. Relaţiile prin care leadershipul managerial se concretizează sunt în acelaşi timp relaţii manageriale. Ca urmare, leadershipul se exercită în cadrul responsabilităţilor şi competenţelor manageriale implicate. Se poate deci concluziona că nu există un leadership abstract, ci numai leadership concret care se manifestă în cadrul unei anumite structuri de relaţii umane. În concluzie, prin leadership se înţelege capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Pentru a înţelege mecanismele leadershipului trebuie pornit de la axioma următoare: nu există leaderi buni fără personal de bună calitate care să-i urmeze. În esenţă, mecanismul leadershipului se rezumă la următoarele etape:  pregătirea leaderului pentru a-şi exercita leadershipul din punctul de vedere al stabilirii scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii volitive şi afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific; 122  manifestarea de către leader a capacităţii de a asculta şi concomitent de a declanşa idei şi emoţii potenţialilor participanţi la realizarea obiectivului urmărit;  unirea scopurilor, ideilor şi opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi;  determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel apreciabil în consonanţă cu punctele de vedere ale leaderului;  realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate apropiate de obiectivele stabilite. Modul concret de desfăşurare a acestor etape depinde în mare parte de disponibilitatea persoanelor avute în vedere de leader. Din acest punct de vedere în literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane: a) care nu pot şi nu doresc să se implice; b) nu pot, dar doresc să se implice; c) pot, dar nu doresc să se implice; d) pot şi doresc să se implice. În funcţie de categoria de persoane întâlnită, leaderul foloseşte diferite tipuri de putere. Astfel, după P. Hershy şi K. Blanchard , pentru persoanele din prima categorie se recomandă apelarea la puterea coercitivă de care dispune ca şef, iar pentru persoanele din ultima categorie, apte şi doritoare să se implice, leaderul recurge la puterea sa de expert. Conţinutul şi eficacitatea leadershipului depind de caracteristicile culturii organizaţionale implicate şi de capacitatea leaderului de a le înţelege şi a le lua în considerare. Persoanele angajate în activităţi manageriale, pentru a se menţine pe poziţia deţinută sau pentru a promova, trebuie să posede o serie de calităţi şi cunoştinţe. Caracteristica definitorie a oricărui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Noţiunea de putere este definită de literatura de specialitate ca fiind capacitatea unei persoane de a determina un individ sau un grup să realizeze un anumit lucru. 123 Puterea presupune atât dreptul cât şi capacitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune o anumită conduită altor persoane poartă numele de autoritate. Autoritatea are două laturi şi anume: autoritate formală care decurge din poziţia pe care o ocupă şi autoritate informală, care ţine de persoană, de competenţa sa. Un cadru de conducere, ca de altfel toţi salariaţii de orice profesiune, trebuie să posede calităţi şi aptitudini native ca: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitate de concentrare, viziune de perspectivă, flexibilitate în gândire, sănătate, caracter deosebit, dar şi o serie de aptitudini şi cunoştinţe dobândite prin studiu şi experienţă: cunoştinţe de specialitate (tehnice, economice), matematice, statistice, psihologice, de cultură generală şi, mai ales, de conducere, iar în plus, dorinţa de a conduce. Inteligenţa reprezintă o cerinţă necesară oricărei profesiuni, dar indispensabilă conducătorilor, deoarece ea presupune garanţia alegerii din mulţimea alternativelor posibile a variantei optime pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar în producţie. Astfel, un cadru de conducere inteligent al unei unităţi sesizează rapid şi rezolvă în condiţii optime problemele concrete, specifice producţiei. La fel, un conducător inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurată o viziune generală şi adoptă decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu şi de prespectivă a unitaţii. Memoria este aptitudinea de a păstra şi reproduce diferite noţiuni sau fapte. Memoria mecanică se referă la redarea unor elemente fără a le pătrunde sensul, iar cea logică presupune înţelegerea fenomenelor. Conducătorii trebuie să posede mai ales o memorie logică. Spiritul de observaţie, care este indispensabil unui conducător,constă în capacitatea de a sesiza esenţialul fenomenelor. Capacitatea de concentrare reprezintă posibilitatea de orientare selectivă a cunoştinţelor dintr-o anumită sferă de activitate spre rezolvarea unor probleme specifice. În condiţiile unităţilor agricole, unde se desfăşoară simultan foarte multe procese de producţie, conducătorii trebuie să se concentreze să sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative şi grave asupra întregii activităţi. 124 Viziunea de perspectivă este o calitate necesară mai ales conducătorilor de la nivelurile ierarhice superioare, deoarece, cunoscând problemele noi în domeniul de specialitate şi în ştiinţa conducerii trebuie să-şi formeze o imagine clară şi corectă în ceea ce priveşte dezvoltarea unităţii economice, a salariaţilor şi a propriei persoane. Conducătorul trebuie să fie cu un pas înaintea evenimentelor actuale pentru a le pregăti pe cele viitoare. În acest scop el are nevoie de timp care să-l afecteze studiului, cercetării şi gândirii (în cadrul bugetului său de timp). Flexibilitatea gândirii este absolut necesară conducătorului creator pentru evitarea activităţii de rutină, în vederea aplicării principiilor şi metodelor ştiinţei conducerii şi a celorlalte ştiinţe. Flexibilitatea gândirii conducătorului presupune receptivitatea la nou, depăşirea unor vederi învechite, încurajarea inovaţiilor, a criticii, ca o dorinţă sinceră de autodepăşire, de autoperfecţionare continuă. Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv în profilul psihosocioprofesional al conducătorului, presupune robusteţe psihică şi rezistenţă fizică. În munca de conducere s-a constatat că la vârsta de 35-40 de ani conducătorii posedă maximum de resurse fizice şi psihice şi experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează echilibrul optim între energie, entuziasm şi prudenţă. Experienţa conducătorului contribuie la întregirea capacităţii de conducere, deoarece arta conducerii se deprinde în condiţii concrete, nu poate fi învăţată numai din cărţi. Valorificarea experienţei presupune o rotaţie judicioasă a cadrelor de conducere, deoarece conducând mereu alte compartimente sau unităţi poate fi mereu în dificultate, datorită lipsei de experienţă, iar ocuparea îndelungată a aceluiaşi post de conducere poate favoriza apariţia consecinţelor negative ale rutinei. Cultura generală participă la conturarea profilului psihosocioprofesional al conducătorului, evitând ştirbirea autorităţii şi chiar compromiterea în faţa colectivului condus. Relaţiile cu oamenii presupun vocabular, ţinută, stil de muncă corespunzător, care depind de educaţia şi de nivelul de cultură al conducătorului. Toate aceste calităţi trebuie să fie valorificate printr-o motivaţie argumentată, deoarece aceasta asigură mobilizarea şi direcţionarea eforturilor conducătorului spre obiectivele propuse. Pentru conducător trebuie să se găsească pe prim plan interesele generale ale societăţii, ale întreprinderii şi anume: realizarea planului de producţie, organizarea mai bună a muncii, creşterea eficienţei economice a activităţii unităţii şi a productivităţii muncii, închegarea unui colectiv puternic etc. Conducătorul aparţine grupului şi prin activitatea lui serveşte societatea şi apoi pe el însuşi, deoarece conducătorul se realizează prin munca colectivului pe care îl conduce, în comparaţie cu executantul care aparţine lui însuşi şi prin munca sa se realizează pe sine şi apoi societatea. Pregătirea profesională este realizată prin studii de specialitate, pe baza cărora sunt însuşite cunoştinţele teoretice şi experienţa practică a diferitelor domenii de activitate, la care trebuie adăugată o largă informare asupra proceselor de producţie din unitatea respectivă şi analiza atentă a lor, sub toate aspectele, şi concretizate în priceperea de a lua decizii de calitate. Dubla profesionalizare este o trăsătură a conducătorului care reclamă acestuia cunoştinţe, calităţi profesionale de specialitate şi cunoştinţe din 125 domeniul ştiinţei conducerii, precum şi talent organizatoric pentru a le aplica. În scopul conducerii competente, conducătorul trebuie să cunoască toate condiţiile producţiei şi să aibă o competenţă profesională corespunzătoare, chiar dacă este ajutat în munca sa de un colectiv de specialişti foarte buni şi colaboratori care furnizează şi analizează informaţiile necesare procesului de producţie. Conducătorii trebuie să posede cunoştinţele oferite de ştiinţa conducerii, ceea ce înseamnă o a doua profesionalizare a acestora. Aceasta presupune învăţarea, prin mijloace organizate de formare şi perfecţionare sau prin autoperfecţionare, a teoriei ştiinţei conducerii şi a modului de aplicare a acestei teorii. Raportul între cunoştinţele de specialitate şi cele ale ştiinţei conducerii necesare pentru un conducător este determinat de nivelul ierarhic. La nivelurile inferioare, apropiate de producţie, conducătorii trebuie să posede în proporţie mai mare cunoştinţe profesionale, iar la cele superioare cunoştinţe ale ştiinţei conducerii. Organizarea este un atribut al conducerii, iar capacitatea organizatorică a conducătorului, care se dezvoltă şi se consolidează în activitatea practică, trebuie să se manifeste atât în ceea ce priveşte munca sa proprie, cât şi a colaboratorilor şi subalternilor săi. Conducătorii trebuie să cunoască şi să găsească cele mai eficiente modalităţi de alocare şi combinare a resurselor materiale şi umane pentru realizarea obiectivelor din planurile economice. De aceea, mai ales la nivelurile superioare, conducătorii, pe lângă studiile necesare, trebuie să fi efectuat un anumit stagiu în producţie şi/sau în conducere. Ca trăsături etice, conducătorul trebuie să aibă o atitudine morală demnă, să promoveze în rândul lucrătorilor disciplina, responsabilitatea şi spiritul de iniţiativă. Referitor la etică se au în vedere principiile şi normele pe care se întemeiază moralitatea acţiunilor umane, în funcţie de sistemul valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea) etc. Implicaţiile etice în conducere vizează modul de adoptare a deciziilor, măsurile de aplicare a acestora, planificarea obligaţiilor de muncă şi mai ales modul de rezolvare a problemelor sociale. Încălcarea normelor legale în rezolvarea diferitelor cereri, evaluările incorecte ale muncii, au efect negativ asupra activităţii lucrătorilor. Orice abuz în funcţie, tedinţa de carierism, de căpătuială, de individualism sau de favoritism sunt incompatibile cu funcţia de conducător. Abaterile de la morală duc la încălcarea normelor legale, la înrăutăţirea relaţiilor cu colectivul de muncă şi diminuarea eficienţei activităţii economice şi sociale. Activitatea de educaţie morală constituie o strategie pe termen lung care urmăreşte întărirea ordinei, disciplinei şi responsabilităţii în muncă, promovarea unor atitudini morale pozitive. Aceasta se poate realiza prin stimularea conduitei corecte şi sancţionarea abaterilor de la normele morale. Toate aceste calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi trăsături definesc profilul psihosocioprofesional al conducătorului. Ca cerinţe, ele pot fi exprimate în trei grade de necesitate: absolut necesare, necesare, de dorit. 126 B. Stiluri de conducere Stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faţă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. În raport cu autoritatea exercitată de către conducător, care este criteriul esenţial, stilurile de conducere pot fi: autoritar; democratic; permisiv. Stilul autoritar este propriu conducătorilor rigizi, care refuză participarea subordonaţilor la acţiunile de conducere, adoptă deciziile în mod unipersonal, acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice pentru îndeplinirea obiectivelor fixate. Acest stil de conducere determină o atmosferă de permanentă tensiune şi încordare, stări conflictuale, reacţii de autoapărare a subordonaţilor, care caută să ascundă, să simuleze şi să dezinformeze, provoacă apatie, micşorarea interesului subalternilor, reducerea posibilităţilor de dezvoltare profesională a acestora, fluctuaţia forţei de muncă ş.a. Imposibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminuează responsabilitatea. Exagerarea funcţiei de control căreia conducătorul îi dedică cea mai mare parte din timp, în detrimentul activităţii creatoare, reduce capacitatea membrilor colectivului de conducere de a executa munci cu randament ridicat şi de calitate în absenţa conducătorului. Stilul autoritar poate fi consecinţa unor suprasolicitări sau a necesităţii rezolvării problemelor ce stau în faţa unor conducători mai puţin experimentaţi. Stilul democratic se caracterizează prin cooperare cu colaboratorii în munca de conducere, menţinerea unui climat favorabil şi a unor relaţii umane ce permit performanţe ridicate. Acest stil de conducere asigură o participare activă a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determină reducerea tensiunilor, a stărilor conflictuale în colectivul condus. Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea colectivului din subordine, angajare redusă la îndeplinirea obiectivelor, toleranţă faţă de subalterni. Părerile conducătorilor nu sunt exprimate clar, cu siguranţă se adoptă părerile altora fără discernământ, pierzând uneori din vedere problemele esenţiale. În cazul stilului permisiv de conducere, moralul subalternilor este scăzut, conducătorul nu sprijină colectivul condus la îndeplinirea sarcinilor de muncă, el este numai un înregistrator, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă. 127 Sub raportul atitudinii faţă de responsabilitate, stilurile de muncă se clasifică în: Stilul repulsiv, ce caracterizează cadrele care au o repulsie şi refuză efectuarea sarcinilor ce le revin. Aceşti conducători evită responsabilităţile, adoptă rapid deciziile în detrimentul unei fundamentări corespunzătoare acestora. Stilul dominant adoptat de conducători dinamici, activi, dar care generează un climat de tensiune, uneori favorabil conflictelor. Conducătorii cu stil dominant au un grad ridicat de încredere în sine, motiv pentru care îşi impun părerea în adoptarea deciziilor. Considerându-se superiori, nu se preocupă de identificarea şi eliminarea aspectelor negative din stilul lor de conducere. Aspectele pozitive ale acestui stil se referă la tendinţa de a acţiona cu fermitate chiar în situaţii de incertitudine, precum şi perseverenţă în realizarea obiectivelor propuse. Stilul indiferent caracterizat prin lipsa de interes a conducătorilor faţă de orice intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, pierzând din vedere problemele esenţiale ale întreprinderii. Stilul de muncă necesar echilibrat având un raport armonios al aspectelor pozitive este eficient în anumite situaţii. Faţă de cele trei stiluri de conducere redate anterior acesta reprezintă stilul pe care trebuie să-l practice titularul unui post de conducere pentru a-şi îndeplini competent sarcinile care îi revin. Totodată, în cadrul unor condiţii specifice, un conducător poate manifesta un stil de conducere care nu-i este specific. Astfel, de exemplu, în situaţia unor subordonaţi care nu-şi realizează sarcinile în mod repetat, conducătorul poate adopta un stil dominant. Pe baza cunoaşterii stilurilor de conducere redate anterior, se remarcă faptul că oricare dintre acestea poate fi eficient în anumite situaţii. De exemplu, în situaţia unor calamităţi este de preferat stilul de conducere dominant, ce se caracterizează prin predispoziţia de a lua decizii ferme şi stăruinţa de a obţine rezultatele preconizate. În astfel de împrejurări nu sunt eficienţi conducătorii cu stil repulsiv, care adoptă decizii în grabă şi nu perseverează în găsirea unor soluţii optime pentru obţinerea rezultatelor stabilite. Există şi alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, însă cele prezentate considerăm că sunt suficiente pentru a preciza care anume se recomandă a fi practicate 128 în întreprinderi, deşi generalizarea unui anumit stil de muncă nu este posibilă datorită diversităţii şi particularităţilor acestora. Pentru fiecare situaţie, mai ales pentru cazurile extreme, este necesar să se aplice un anumit stil de conducere. Astfel, aplicarea stilului autoritar în condiţii normale de desfăşurare a producţiei, fără stres în situaţii de urgenţă, poate determina diminuarea calităţii deciziilor printr-o cooperare redusă în procesul de conducere. Condiţiile normale reclamă necesitatea aplicării unui stil de conducere democratic, dar în situaţiile de excepţie, de apariţie a unor factori neprevăzuţi care impun decizii urgente, se impune practicarea unui stil autoritar, pentru a nu întârzia adoptarea deciziilor şi implementarea lor. Este, deci, necesar să se modifice stilul de conducere în funcţie de condiţiile în care se desfăşoară procesul de producţie şi de caracteristicile acestuia. Temporar, în situaţii speciale faţă de unii subordonaţi, un conducător poate să manifeste un stil de conducere care nu-l caracterizează. De exemplu, un conducător care are un stil democratic poate să promoveze un stil autoritar faţă de unii subordonaţi indisciplinaţi sau care nu-şi realizează sarcinile de producţie. Stilul de conducere democratic este propriu conducerii participative. Practicarea acestui stil permite conducătorilor să analizeze în colectiv fenomenele, să ia decizii fundamentate, să treacă ferm la acţiune, să cultive spiritul de iniţiativă la colaboratori. C. Tipuri de leaderi/manageri Tipul de conducător constituie o noţiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce priveşte aspectele de bază ale procesului de conducere şi ale comportamentului, deosebite de ale altor conducători. În procesul de conducere, omul şi stilul de muncă nu pot fi separate, influenţându-se reciproc. Pornind de la abordarea şcolii relaţiilor umane (Douglas McGregor, William Ouchi) se prezintă câteva “portrete robot” în care se poate încadra tipologic orice manager. 1. Abordarea bidimensionlă (Blake şi Mouton) bazată pe: • interesul pentru producţie (obiective şi rezultate); • interesul pentru oameni (pentru problemele lor sociale). Această abordare delimitează cu ajutorul unei grile cu 81 de pătrate cinci tipuri şi stiluri manageriale, în funcţie de două criterii importante ca în figura următoare: 129 În cadrul acestei grile semnificaţia simbolurilor este următoarea: 1.1 – Interes minim pentru producţie şi oameni (managerul este total detaşat de astfel de probleme); 1.9 – Interes redus pentru producţie şi foarte mare pentru oameni, pentru relaţiile umane; 9.1 – Interes minim pentru oameni şi ridicat pentru producţie; 5.5 – stil echilibrat cu o atenţie de intensitate medie pentru oameni şi producţie; 9.9 – Managerul ideal care pune accent foarte mare atât pe rezolvarea problemelor colaboratorilor cât şi pe rezolvarea problemelor de producţie. Bibliografie modul 1. Borza, A., Ilieş L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereş, V., Management, Cluj-Napoca, Risoprint, 2005. 2. Ilieş, L, Managementul firmei, nr. 3 din 1994. 3. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995. 4. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 5. Nicolescu, V; Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 6. Nica, P; Iftimescu, A., Management, Editura Secom Libris, Iaşi, 2004. 7. Lazăr. I.; Mortan, M., Vereş, V., Managementul general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. 130 I. Cuprinsul modulului Secvența 5.1 Definirea și activitățile funcției de control Secvență 5.2 Metoda managementului prin bugete Secvența 5.3 Metoda managementului prin proiecte II. Obiectivele modulului  Cunoașterea și înțelegerea conținutului funcției de control  Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului prin bugete  Cunoașterea și înțelegerea metodei managementului prin proiecte Modulul 5 CONTROLUL 131 30 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definirea funcției de control B. Procesul de control C. Tipuri de control II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea funcției de control  Cunoașterea și înțelegerea procesului de control III. Cuvinte cheie: Control, standard, performanță Secvența 5.1 DEFINIREA ȘI ACTIVITAȚILE FUNCȚIEI DE CONTROL 132 A. Definirea funcției de control Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru înlăturarea lor. Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la eficientizarea şi optimizarea tuturor acţiunilor. În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica eficacitatea modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional succesele tehnico-productive şi economico-financiare. Dreptul de control aparţine organelor colective de conducere, fiecărui cadru de conducere revenindu-i, în virtutea autorităţii cu care este investit, dreptul de a controla activitatea compartimentelor şi a persoanelor aflate în subordine. Realizarea controlului presupune îndeplinirea următoarelor cerinţe: -alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea acestuia direct la locul de acţiune; -obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activităţii, nu aspectele considerate formale; -organizarea unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor; -adaptarea continuă a controlului la schimbările care au loc în cadrul procesului de producţie; -asigurarea retroacţiunii controlului prin care conducătorii reglează acţiunea viitoare în funcţie de informaţiile obţinute în legătură cu acţiunile în curs de desfăşurare şi cele terminate; -promovarea pe scară largă a formelor moderne de control. Trăsăturile de bază ale controlului sunt:  controlul are un caracter preventiv;  controlul trebuie să fie general, permanent, complet şi aprofundat;  controlul trebuie să se execute de organe competente şi în drept;  controlul trebuie realizat cu tact şi măsură;  controlul trebuie să fie eficient. B. Procesul de control Din investigaţiile efectuate a rezultat că procesele de control-evaluare în calitate de funcţie a managementului implică patru faze: -măsurarea realizărilor; -compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse; -determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; -efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative. 133 În efectuarea controlului trebuie să se ţină seama şi de aspectele psihologice, impunându-se corectitudine şi obiectivitate. C. Tipuri de control Tipuri de control 1. În funcție de importanța obiectivelor avute în vedere și nivelul managerial  Control strategic ;  Control tactic ;  Control operațional 2. În funcție de momentul efectuării controlului: • Control preventiv; • Control operativ; • Control post-operativ. Rolurile controlului:  Eliminarea incertitudinilor legate de îndeplinirea obiectivelor;  Identificarea deficiențelor;  Identificarea oportunităților;  Coordonarea activităților complexe;  Intensificarea descentralizării. 134 30 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definire și elemente organizatorice B. Etapele metodei II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea managementului prin bugete III. Cuvinte cheie: Buget, venituri, cheltuieli Secvența 5.2 METODA MANAGEMENTULUI PRIN BUGETE 135 A. Definire și elemente organizatorice Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de management care s-a impus în SUA la începutul anilor ’30 ai secolului trecut (în perioada marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum activitatea fiecărei subunităţi de producţie. Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului, prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate. Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune), fiecăreia dintre acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de producţie (fabrici, secţii, ateliere). Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare bănească obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei economice a activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză şi control al centrelor de gestiune. Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea bugetului între subunităţi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d. Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite elemente organizatorice, precum:  exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;  divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât structural cât şi procesual (cu activităţi relativ independente faţă de celelalte);  existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regulă, şeful compartimentului respectiv);  existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă şi activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;  existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al cheltuielilor;  existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de gestiune, care să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor;  folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să permită stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la efectuarea cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea profitului. Exemplu 136 B. Etapele metodei Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare: 1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului, respectând principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se aplică în acea firmă pentru prima dată, această etapă trebuie precedată de adaptarea structurii organizatorice, contabilităţii analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB. 2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale de vârf (Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de a doua devine o formalitate. 3. Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, această etapă constă în însăşi desfăşurarea activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni. 4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze: faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de analiză, postoperativă (după încheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este evaluată activitatea fiecărui centru de gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni. Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:  evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la realizarea obiectivelor;  identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai puţin eficiente);  motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta ştiind că rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;  economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi operative;  “forţarea” fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât mai rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp, materiale şi efort uman. Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum: 137  dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii analitice ş.a.m.d.;  efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;  dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;  posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din cauza concurenţei dintre ele. 138 30 minute teorie, 10 minute practică I. Cuprinsul secvenței A. Definire și caracteristici B. Etapele metodei II. Obiectivele secvenței  Cunoaşterea şi înțelegerea managementului prin proiecte III. Cuvinte cheie: Proiect, manager, responsabilitate Secvența 5.3 METODA MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE 139 A. Definire și caracteristici Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate. Această metodă are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale, dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi, instalaţii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe, modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului informaţional, expoziţii etc. MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor interplanetare ş.a.m.d. Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt:  rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs (chiar o singură unitate), spre deosebire de producţia de masă sau de serie;  în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest produs fiind destul de bine individualizat;  diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente;  realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;  este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a firmei. Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:  problema în cauză să aibă caracter de unicat;  problema să fie deosebit de complexă;  problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca timp de execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;  problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de sarcini parţiale;  piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea curentă;  să fie create structuri organizatorice independente, temporare. Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe proiecte: 1. MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru derularea proiectului îi este atribuită unei singure 1. MPP cu responsabilitate individuală persoane, managerul de proiect, care asigură întreaga muncă de coordonare. Acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea cât mai deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei etc. Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie de către compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare (şefii au tendinţa de a se dispensa cu prioritate 140 de persoanele mai puţin pregătite). Această organizare este folosită mai rar, de obicei atunci când există un personal foarte bun, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte. 2. MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această problemă. Aceştia realizează o parte din acţiunile proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de competenţa colectivului. Este indicat ca în colectiv să fie atrase şi persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea specialiştilor din afara unităţii, abordarea riguroasă şi sensibilitatea sporită pentru inovaţie. 3. Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a celor două tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi dezavantajele. Această organizare se practică cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate. B. Etapele metodei Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare: 1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e stabilită amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale. 2. Organizarea managementului proiectului. Este definită organizarea proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect şi colectivului, e stabilită competenţa statului-major ş.a.m.d. 3. Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta este cea în care se valorifică competenţele tuturor participanţilor la proiect. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect, nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte. 4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la rezultatele proiectului şi acest proiect trece în gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de managerul de proiect mai participă directorul de producţie (inginerul-şef), contabilulşef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului proiectat ş.a.m.d. 141 Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv. MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe ale societăţii de astăzi, printre care:  sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;  managementul este dinamizat, scos din rutină;  este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile organizatorice ale firmei sau între firme;  personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de rezolvare a problemelor;  personalul este folosit într-un mod raţional;  este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici, competenţi. De asemenea, MPP are şi anumite limite:  aplicabilitatea redusă (probleme complexe);  aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;  dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea temporară a proiectului;  dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de cele curente;  dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;  dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate. Bibliografie modul 1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi, 1994. 2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A., Bucureşti, 2000. 3. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003. 4. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 1998. 5. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2, SUA, 1978. 6. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureşti, 1993. 7. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate, Editura Economică, Bucureşti 2001. 8. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.

Newsletter Signup

Subscribe to our weekly newsletter below and never miss the latest product or an exclusive offer.

The Attraction Triggers

Enter your name and email below so we can add you to our newsletter and send you a free copy of the Attraction Triggers.